La importancia de aprender mediante la reflexión constante y la mejora continua.

Y finalizamos con esta entrada el repaso que estábamos haciendo a nuestra serie sobre los 14 principios de gestión de Toyota, para hablar de la mejora continua. Principio 14: Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen) Toyota: En Japón, a veces la madre y el padre le dicen a los niños: “Haz el favor de hacer el hansei”. Algunos niños han hecho algo malo. Significa que él o ella debe pedir perdón y mejorar su actitud –toda está incluido, el espíritu y la actitud-. Por lo tanto una vez se le ha dicho a un niño: “Haz el favor de hacer el hansei”, él entiende casi todo lo que su madre y su padre quieren que haga. (…) Hansei es realmente más profundo que una reflexión. Realmente es ser honesto con tus propias debilidades. Si uno habla de sus fortalezas, está fanfarroneando. Si uno reconoce sus debilidades con sinceridad, manifiesta un elevado nivel de fortaleza. Pero no termina ahí. ¿Cómo cambia uno para superar esas debilidades?. Esa es la raíz misma de la noción de kaizen. Si usted no comprende el hansei, el kaizen es sólo mejora continua. Hansei es la incubadora del cambio –de todo el proceso-. Queremos superar las áreas de debilidades. Esto explica por qué nosotros (Toyota) dedicamos poco tiempo hablar de los éxitos. Dedicamos más tiempo a hablar de nuestras debilidades. Si algo, tal vez, es una debilidad en Toyota, es que no celebramos suficientemente nuestros éxitos. Osenseis, versión Poplean: Mejorar continuamente, sin más, puede ser algo similar a andar continuamente en una dirección sin tener claro...

La importancia de pensar lento pero actuar rápido.

Vamos terminando ya este repaso que estamos dando a nuestra serie sobre los 14 principios de gestión de Toyota, para hablar de la mejora continua. Y lo hacemos continuando con la Sección IV: La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo. Y más en concreto con el Principio nº 13 (abstenerse supersticiosos, jejeje…) Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente Toyota: Para Toyota, el cómo uno llega a la decisión es tan importante como la calidad de la decisión. Es obligatorio dedicar tiempo y esfuerzo para hacerlo bien. De hecho, la dirección le perdonará una decisión que no funcione como estaba previsto, si se ha utilizado el proceso correcto. Una decisión que por casualidad funcione bien, pero que ha estado formulada sin los pasos necesarios, es más probable que reciba una reprimenda de su jefe. (…) Hay una teoría clásica de la belleza que procede del arte griego y del arte romano: Dios está en los detalles. Incluso el friso del Partenón, que está muy arriba del suelo donde estaban los espectadores, es perfecto, para que sus dioses lo pudiesen ver. Creo que la excelencia de Toyota está en los detalles. Robert Mallery, contratado en 1989 por Toyota como abogado. Osenseis, versión Poplean: Es mejor una solución “regular” consensuada que una “brillante” solución impuesta. Si hay entendimiento entre las partes las deficiencias que la solución “regular” ponga en evidencia se irán resolviendo, mientras que la “brillante” solución será boicoteada sistemáticamente por las partes que no fueron consultadas. Seguro que pasado un tiempo la solución “regular” está más implantada y aceptada por...

La importancia de comprobar las cosas por uno mismo.

Entramos en la Sección IV de esta serie sobre los 14 principios de gestión de Toyota, para hablar de la mejora continua. Principio 12: Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación Toyota: Observe el taller de producción sin ideas preconcebidas y con la mente en blanco. Repita cinco veces “por qué” para cada asunto. Taiichi Ohno Osenseis, versión Poplean: Desde luego Taiichi Ohno fue una persona brillante. ¡Casi nada lo que era capaz de decir en un par de frases!. “Observe el taller de producción”, eso implica que hay que salir del despacho y acercarse hasta el “tajo” (gemba en la jerga Lean) para ver qué es lo que realmente está sucediendo. Es muy fácil desde la distancia, sentado en una cómoda silla, hacer juicios de valor sobre el trabajo de otros. Pero cuando uno lo ve de cerca, lo toca e incluso trata de hacerlo, la perspectiva cambia, y mucho. “Sin ideas preconcebidas y con la mente en blanco”. Uff, que difícil es hacer esto con lo listos que somos y lo mucho que sabemos de todo. Da igual que sea de medicina, de derecho laboral, de mecánica o de cortar flequillos, tenemos conocimiento y experiencia de lo que haga falta. Pues lamentablemente con Lean no vale. Las cosas se hacen por algo y hay que comprender su por qué desde la humildad y el respeto hacia las personas que realizan ese trabajo.   “Repita cinco veces “por qué” para cada asunto”. En nuestra entrada ¿por qué?, ¿por qué?, ¿por qué? ya hablábamos de esta poderosa herramienta. La verdadera mejora implica plantearnos una serie...

La importancia de respetar a nuestros socios y proveedores.

Avanzamos en el repaso de nuestra serie sobre los 14 principios de gestión de Toyota, acercándonos hoy hasta el principio 11, en el que hablaremos de nuestra particular “cadena de favores”: Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar. Toyota: Los proveedores en la industria del automóvil reseñan sistemáticamente que Toyota es su mejor cliente –y también el más exigente-. A menudo pensamos que “exigente” es como difícil para cerrar tratos o irrazonable. En el caso de Toyota significa que tienen estándares de excelencia muy alto y esperan que sus proveedores los alcancen. Y aún más importante, ayudarán a todos a alcanzarlos. Osenseis, versión Poplean: Cuando una empresa colabora con su proveedor para que éste sea más eficiente o produzca un producto / servicio de mejor calidad, la propia empresa se verá recompensada con esos beneficios. Esa es la apuesta de Toyota, una especie de cadena de favores; “ayudo a los demás porque sé que de una manera u otra, me beneficia a mí también”.   Esto nos recuerda la película del mismo nombre “Cadena de favores” en la que cada persona hace un favor a otras tres (que no pueden hacer por sí mismas), y que cada una de ellas hace lo mismo con otras tres, y así sucesivamente. Si hiciésemos esto de forma desinteresada seguro que la vida sería algo mejor para todos. ¿Te atreves a comenzar la cadena? Consejo Lean: Pasea la vista por el mundo que te rodea y cambia lo que no te guste. Dra. Ing. Isabel Muñoz Machín Lean, Logistica, Gestión Sanitaria y Dirección de Proyectos. CEO Osenseis....

Nadie dijo que el camino fuera fácil.

Termina el 2016 y empezamos a abrirle paso al nuevo año que se aproxima cargadito de retos, ilusiones y proyectos. Este de hoy es mi último post del Recetario de 2016, así que además de abrir con él camino a un nuevo año hoy os hablaré de otro camino: el camino Lean. Uno de los aspectos más complejos (si no el que más) a la hora de emprender el camino Lean en una organización son las personas. Es quizá el punto más delicado, por el que pasamos a veces de puntillas al hablar del camino, el que muchas veces preferimos ni comentar porque en cierto modo nos parece tan complejo que nos sobrepasa. Y es que cada persona es diferente, opina diferente, siente diferente y vive las mismas experiencias de forma distinta y esto explica en gran medida esa complejidad. A estas alturas todos y cada uno de nosotros debería conocer cuáles se supone que son la misión, visión y valores de nuestras respectivas empresas. En ellos se supone están resumidos los puntos esenciales de lo que pretendemos ser y hacia donde pretendemos ir en un futuro más o menos inmediato como organización. Resulta increíble que la mayoría de las personas que se encuentran en la primera línea de la asistencia médica, en definitiva en contacto directo con el paciente, desconozcan esos pilares básicos que definen a la empresa y que junto con el plan estratégico constituyen la hoja de ruta a seguir en busca de un objetivo común en beneficio del paciente o de la comunidad. Con el paso de los años descubrir que muchos compañeros de trabajo...