Heijunka o el arte de nivelar las cargas de trabajo.

Llegamos al repaso del 4º principio en nuestra serie sobre los 14 principios de gestión de Toyota. En anteriores entradas ya habíamos repasado los tres primeros principios: Filosofía a “largo plazo”, Crear procesos en flujo continuo y Utilice sistemas “pull” para evitar producir en exceso – kanban. Turno por tanto para el cuarto principio: Nivele la carga de trabajo (heijunka). Toyota: Los directivos y empleados de Toyota usan el término japonés muda cuando hablan sobre el despilfarro y la eliminación del muda es el foco de la mayoría de las iniciativas de producción lean. Pero hay otras dos M igual de importantes para hacer que un trabajo sea lean (…) Muri: Sobrecarga de trabajo del personal o de las máquinas. (…) La sobrecarga del personal resulta en problemas de seguridad y de calidad. La sobrecarga de las máquinas resulta en averías y defectos. Mura: Desnivelado. (…). En sistemas de producción normales, a veces hay más trabajo que del que las personas o las máquinas pueden manejar y otras veces hay falta de trabajo. El desnivelado resulta como resultado de un programa de producción irregular o de volúmenes de producción fluctuantes debido a problemas internos, como averías, falta de materiales o defectos. Es interesante que el enfoque en el muda sea el método más común de “implementar las herramientas lean” porque el despilfarro es fácil de identificar y de eliminar. Pero en lo que muchas empresas fallan es en el proceso más difícil de estabilizar el sistema y crear un “nivelado”, un flujo de trabajo lean verdaderamente equilibrado. Este es el concepto de heijunka en Toyota, nivelar el programa de trabajo. Es quizás el principio...

Cómo ajustar excesos de producción utilizando sistemas “pull”.

A lo largo de la serie que estamos volviendo a revisar sobre los 14 principios de gestión de Toyota ya hemos repasado los dos primeros principios: Filosofía a “largo plazo” y  Crear procesos en flujo continuo. Así que hoy  hablaremos del tercero, uno de los más prácticos y con una aplicación más rápida y sencilla en nuestra vida profesional y/o personal. Principio 3: Utilice sistemas “pull” para evitar producir en exceso. Toyota: El modelo Toyota no trata de gestionar inventarios; lo que trata es de eliminarlos. Ya desde un principio Toyota pensaba en términos de tirar del inventario basándose en la demanda de cliente, en lugar de utilizar un sistema “push” que se anticipara a la demanda del cliente. En el modelo Toyota, “pull” significa el estado ideal de fabricación just-in-time: entregando al cliente lo que desea, cuando lo quiere y en la cantidad que desee (…). El mismo comportamiento del sistema “pull” funciona para la mayoría de cosas rutinarias que compramos en la vida familiar. El desencadenante es, simplemente, que vemos que el nivel del stock de un artículo nuestro está bajo y, en un momento dado decimos, “mejor será que vaya y pida un poco más de esto”.  Osenseis, versión Poplean: Como bien dice Toyota, utilizamos un sistema “pull” en muchas de nuestras compras domésticas: compramos leche cuando vemos que apenas nos quedan varias cajas, o compramos fruta cuando vemos que el nivel del frutero está en mínimos. Si en lugar de hacerlo “a ojimétro” le pusiéramos una marca o señal que nos indicase el momento preciso en el que tenemos que hacer la compra, tendríamos un kanban (su traducción literal es...

Saca los problemas a la superficie.

Seguimos repasando la serie sobre los 14 principios de gestión de Toyota. En la entrada anterior repasábamos el Principio 1: Filosofía a “largo plazo”. Hoy empezamos con el primero de los 7 principios relacionados con los procesos. Toyota señala que el proceso correcto producirá los resultados correctos, ¿cómo podemos conseguir eso?: Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie. Toyota: El flujo está presente en el corazón del mensaje lean que sostiene que, acortando el tiempo desde la materia prima hasta los productos acabados (o servicios), se consigue la mejor calidad, al menor precio y con los tiempos de entrega más cortos (…). Una de las expresiones lean dice que bajando “el nivel del agua de los inventarios”, emergen los problemas (igual que las rocas en el mar), de manera que tienes que luchar contra los problemas o acabas por hundirte. Creando flujo, ya sea de materiales o de información, se baja el nivel del agua y se exponen las ineficiencias que exigen una solución inmediata. Todos los implicados están motivados a solucionar los problemas y las ineficiencias, ya que el proceso por si no lo hace.  Osenseis, versión Poplean: Se acabó la gestión por lotes o gestión a trompicones: o no hago nada o me doy una panzada que acabo muerto. Compramos lo que necesitamos (¿llenas el depósito de gasolina cada lunes a las 5 de la tarde o cuando te lo indica la reserva?) y hacemos lo que nos piden en ese momento, ni antes ni después (¿a que en las pizzerías no tienen las pizzas hechas ni esperan...

Filosofía a largo plazo.

Durante las próximas semanas vamos a recuperar la serie que realizáramos allá por 2015 sobre los 14 principios del modelo Toyota que constituyen las herramientas técnicas de los sistemas de producción de Toyota (TPS)  y la dirección de Toyota en general. ¡Que nadie salga corriendo!, os sorprenderá la sencillez de estos principios que pueden aplicarse a cualquier tipo de organización, sea una fábrica, una tienda, un colegio o un hospital. Incluso a tu vida personal ¿por qué no? Para los más escépticos diremos que estos 14 principios tienen dos cosas que nos han convencido. La primera es que están impregnados del principio activo al que estamos enganchados: el Sentido Común y la segunda es que son totalmente “vintage”. Tienen más de 50 años, así que si han llegado hasta nuestros tiempos, será porque funcionan. Los 14 principios del modelo Toyota están divididos en cuatro secciones: Filosofía a largo plazo (1 principio) El proceso correcto producirá los resultados correctos (7 principios) Para añadir valor a una organización, ésta debe desarrollar a su gente y colaboradores (3 principios) Resolver continuamente la causa raíz de los problemas permitirá tener una organización del aprendizaje (3 principios) Revisemos lo que dice Toyota sobre la Filosofía a largo plazo. Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo. Lo que dice Toyota: Según Robert B. McCurry, ex vicepresidente ejecutivo de Toyota Motor Sales: los factores de mayor importancia para alcanzar el éxito son la paciencia, un enfoque a largo plazo en lugar de los resultados a corto plazo,...

Nadie dijo que el camino fuera fácil.

Termina el 2016 y empezamos a abrirle paso al nuevo año que se aproxima cargadito de retos, ilusiones y proyectos. Este de hoy es mi último post del Recetario de 2016, así que además de abrir con él camino a un nuevo año hoy os hablaré de otro camino: el camino Lean. Uno de los aspectos más complejos (si no el que más) a la hora de emprender el camino Lean en una organización son las personas. Es quizá el punto más delicado, por el que pasamos a veces de puntillas al hablar del camino, el que muchas veces preferimos ni comentar porque en cierto modo nos parece tan complejo que nos sobrepasa. Y es que cada persona es diferente, opina diferente, siente diferente y vive las mismas experiencias de forma distinta y esto explica en gran medida esa complejidad. A estas alturas todos y cada uno de nosotros debería conocer cuáles se supone que son la misión, visión y valores de nuestras respectivas empresas. En ellos se supone están resumidos los puntos esenciales de lo que pretendemos ser y hacia donde pretendemos ir en un futuro más o menos inmediato como organización. Resulta increíble que la mayoría de las personas que se encuentran en la primera línea de la asistencia médica, en definitiva en contacto directo con el paciente, desconozcan esos pilares básicos que definen a la empresa y que junto con el plan estratégico constituyen la hoja de ruta a seguir en busca de un objetivo común en beneficio del paciente o de la comunidad. Con el paso de los años descubrir que muchos compañeros de trabajo...