Las 5S no sirven para nada… ¡ver para creer!

La tercera Ley de Newton dice, explicándolo de forma coloquial, que “para cada acción existe una reacción igual y opuesta”. Y esto es lo primero que nos ha venido a la cabeza al leer el artículo de Luis Aldabalejo Las 5S no sirven para nada… o si? Hace unos días, en una empresa en la que tenía un compromiso para realizarles una auditoria de procesos, me invitaron a participar en una como oyente. Los auditores después de una buena charla dieron unas conclusiones y unas propuestas y herramientas de mejora y, por supuesto, hablaron de las 5S. Esto me llevó a recordar una implantación Lean que llevo en una pequeña empresa que también empezó por las 5S, y es aquí donde empieza mi lucha por eliminar las 5S. ¿Cómo…?, ¿qué las 5S no sirven para nada?, ¡lo que nos faltaba!. Pero si precisamente la semana pasada con motivo del 6 cumpleblog de Osenseis disfrutábamos haciéndonos eco de que las 5S se han hecho tan populares que hasta podemos encontrar en las redes sociales entradas como esta de Ticbeat que nos anima a Ordenar y limpiar la mesa: así es la técnica lean que nos ayudará a mejorar la productividad Un buen ejemplo de ello es la técnica lean de las 5’s. Se trata de una herramienta desarrollada por Hiroyuki Hirano que parte de algo muy básico que hasta un niño de 5 años podría entender: mejorar la limpieza, organización y utilización de las áreas de trabajo ayuda a incrementar el aprovechamiento de tiempo.  Antes de entrar en pánico, sigamos leyendo lo que Luis Aldabalejo tiene que contarnos sobre las 5S:  Al llegar a esta...

Los principios de Taiichi Ohno #BL03

Una de las características que tienen las personas habitualmente denominadas “normales” es que no les gustan los problemas. Así que es muy posible que salgan huyendo o simplemente que los ignoren cuando se encuentren con alguno. Menos mal que los adictos a Lean no somos normales, je, je, je… Para los que estamos enganchados a esto del Lean, cada problema es un tesoro porque nos permite plantearnos por qué ha pasado y qué podemos hacer para que no vuelva a suceder. Para nosotros la vida es una sucesión de oportunidades para mejorar y nunca de problemas. Taiichi Ohno, ingeniero japonés considerado probablemente el mayor gurú del Sistema de Producción de Toyota TPS (recordemos que con el tiempo el TPS daría lugar a Lean) resumió este sistema en dos principios clave. Si, en sólo dos. Es lo que tienen los japoneses y el Lean, claro, sencillo, breve y al turrón. Ohno decía que esto va de mejorar continuamente, es decir, darle la bienvenida a los problemas y verlos como la posibilidad de fortalecer nuestros procesos o nuestra forma de hacer las cosas para que no se vuelvan a repetir los errores. Bajo esta perspectiva no nos importa quién lo ha cometido o detectado, porque el objetivo no es buscar culpables, sino averiguar el por qué, la causa raíz que lo ha originado para poder eliminarla. Casi nada el cambio de mentalidad que esto supone. Y por si esto fuera poco, otro recordatorio para aquellos que creen que esto sólo dura un rato. Mejorar continuamente es como ser bueno, es para toda la vida… Implicar a las personas significa darles autonomía...

La importancia de comprobar las cosas por uno mismo.

Entramos en la Sección IV de esta serie sobre los 14 principios de gestión de Toyota, para hablar de la mejora continua. Principio 12: Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación Toyota: Observe el taller de producción sin ideas preconcebidas y con la mente en blanco. Repita cinco veces “por qué” para cada asunto. Taiichi Ohno Osenseis, versión Poplean: Desde luego Taiichi Ohno fue una persona brillante. ¡Casi nada lo que era capaz de decir en un par de frases!. “Observe el taller de producción”, eso implica que hay que salir del despacho y acercarse hasta el “tajo” (gemba en la jerga Lean) para ver qué es lo que realmente está sucediendo. Es muy fácil desde la distancia, sentado en una cómoda silla, hacer juicios de valor sobre el trabajo de otros. Pero cuando uno lo ve de cerca, lo toca e incluso trata de hacerlo, la perspectiva cambia, y mucho. “Sin ideas preconcebidas y con la mente en blanco”. Uff, que difícil es hacer esto con lo listos que somos y lo mucho que sabemos de todo. Da igual que sea de medicina, de derecho laboral, de mecánica o de cortar flequillos, tenemos conocimiento y experiencia de lo que haga falta. Pues lamentablemente con Lean no vale. Las cosas se hacen por algo y hay que comprender su por qué desde la humildad y el respeto hacia las personas que realizan ese trabajo.   “Repita cinco veces “por qué” para cada asunto”. En nuestra entrada ¿por qué?, ¿por qué?, ¿por qué? ya hablábamos de esta poderosa herramienta. La verdadera mejora implica plantearnos una serie...

Tranquilo gerente, sólo sabes el 4% de los problemas.

Lean Vlog Magazine nos lo cuenta en su entrada The Iceberg of Ignorance. Según el estudio que hizo Yoshida en 1989: 4% de los problemas son conocidos por la alta dirección 9% de los problemas son conocidos por los jefes 74% de los problemas son conocidos por los supervisores 100% de los problemas son conocidos por los trabajadores Este estudio demostró que este desconocimiento puede suponer hasta un 40% menos de beneficio para la empresa. ¿Esto quiere decir que si una empresa quisiera ganar más dinero tan sólo tendría que hablar con sus trabajadores para que les cuenten sus problemas relacionados con los procesos, productos, servicios, clientes… y focalizarse en resolverlos? ¿Esto quiere decir que si una organización, por ejemplo un hospital o un centro educativo,  quisiera ser más eficiente en la gestión de sus recursos tan sólo tendría que hablar con las personas “que están al pie del cañón” (en el gemba que diría la jerga lean) sobre sus problemas relacionados con los procesos, productos, servicios, clientes… y focalizarse en resolverlos? ¡Si Taiichi Ohno levantase la cabeza! Hace más 70 años que dijo que esto consiste en la mejora continua y la implicación de las personas, aunque parece que alguno a estas alturas todavía no tiene claro lo que hay que hacer. [ctt template=”5″ link=”cO9fc” via=”yes” ]Consejo Lean: Si el 4% de los problemas son conocidos por la alta dirección y el 100% por los trabajadores, ¿con quién habría que hablar?[/ctt] Dra. Ing. Isabel Muñoz Machín Lean, Logistica, Gestión Sanitaria y Dirección de Proyectos. CEO Osenseis. Si te gustan nuestros contenidos, no olvides suscribirte a nuestro RSS Feed diario y/o a...

Botiq-Lean: El sexto principio Lean en 45”

En nuestra última entrega del Botiq-Lean hablábamos de los cinco principios Lean enunciados por Womack & Jones, considerados los padres de la criatura esta conocida como Lean. Por cierto, el mismísimo Jones estará presente en las V Jornadas Lean Healthcare organizadas por el Instituto Lean para el próximo 29 de junio en Barcelona y en las que también participará  nuestra CEO, Isabel Muñoz, hablando de Lean y Seguridad del Paciente. ¡Esperamos verte allí! Pero volvamos a lo nuestro. Desde Osenseis apostamos por un sexto principio, del que seguro que Taiichi Ohno estaría totalmente de acuerdo: LAS PERSONAS. Veamos el video que ACIS, la Agencia del Conocimiento en Salud de Galicia, pone a disposición de todos en abierto desde su canal de youtube P2P Investigación e Innovación y que cuenta con los extraordinarios monigotes de Mónica López: Nada de lo que hagas relacionado con Lean te va a funcionar si no pones a las personas en el centro del sistema. Y cuando hablamos de personas nos referimos en primer lugar al cliente o usuario: ¿entendemos lo que espera del servicio o producto que le suministramos?, ¿nos preocupamos de comprender (no sólo escuchar) cuáles con sus expectativas y por qué?, ¿realmente lo que hacemos le aporta valor? Pero también necesitamos a las personas que están en primera línea, a los del tajo (o en el árgot Lean “en el gemba” que suena más fino), porque son los que realmente saben cómo funcionan las cosas y por lo tanto son los verdaderos senseis (maestros) que pueden ayudarte a mejorar. ¿Vas a perder esa oportunidad? Algunas claves para que este sexto principio, las...