Tranquilo gerente, sólo sabes el 4% de los problemas.

Lean Vlog Magazine nos lo cuenta en su entrada The Iceberg of Ignorance. Según el estudio que hizo Yoshida en 1989: 4% de los problemas son conocidos por la alta dirección 9% de los problemas son conocidos por los jefes 74% de los problemas son conocidos por los supervisores 100% de los problemas son conocidos por los trabajadores Este estudio demostró que este desconocimiento puede suponer hasta un 40% menos de beneficio para la empresa. ¿Esto quiere decir que si una empresa quisiera ganar más dinero tan sólo tendría que hablar con sus trabajadores para que les cuenten sus problemas relacionados con los procesos, productos, servicios, clientes… y focalizarse en resolverlos? ¿Esto quiere decir que si una organización, por ejemplo un hospital o un centro educativo,  quisiera ser más eficiente en la gestión de sus recursos tan sólo tendría que hablar con las personas “que están al pie del cañón” (en el gemba que diría la jerga lean) sobre sus problemas relacionados con los procesos, productos, servicios, clientes… y focalizarse en resolverlos? ¡Si Taiichi Ohno levantase la cabeza! Hace más 70 años que dijo que esto consiste en la mejora continua y la implicación de las personas, aunque parece que alguno a estas alturas todavía no tiene claro lo que hay que hacer. [ctt template=”5″ link=”cO9fc” via=”yes” ]Consejo Lean: Si el 4% de los problemas son conocidos por la alta dirección y el 100% por los trabajadores, ¿con quién habría que hablar?[/ctt] Dra. Ing. Isabel Muñoz Machín Lean, Logistica, Gestión Sanitaria y Dirección de Proyectos. CEO Osenseis. Si te gustan nuestros contenidos, no olvides suscribirte a nuestro RSS Feed diario y/o a...

Cuando los procesos piden Lean.

En Lean existe una herramienta que pretende asegurar la calidad de las operaciones en un proceso, entregando el producto o servicio 100% acorde a los estándares que se exigen. Es lo que se conoce con la palabreja JIDOKA, uno de los dos pilares de la casa del TPS o Toyota Production System que como os mencioné en el anterior post del Recetario resume los principios de la filosofía Lean. Uno de los puntos clave del jidoka es que pretende conseguir calidad dentro de los entresijos del propio proceso, de modo que en caso de que aparezca una anomalía se toman medidas de forma rápida y precoz para resolverla evitando que se perpetúe en el tiempo. En el sector de la automoción el jidoka se aplica por ejemplo en cadenas de montaje en las cuales, ante cualquier anomalía detectada en la línea de producción de un vehículo se detiene dicha línea y se resuelve el problema lo antes posible para que la producción continúe sin acumular errores. De este modo se evita producir vehículos defectuosos. Sin ser conscientes, aunque no usemos este tipo de palabrejas en sanidad también estamos aplicando algo de jidoka. Un ejemplo de ello es el famoso checklist quirúrgico. Odiado por algunos y adorado por otros se trata de una hoja de verificación diseñada para realizar diversas comprobaciones básicas frente al paciente antes de comenzar una intervención quirúrgica. En definitiva, es una herramienta que bien utilizada permite mejorar la seguridad, la calidad y también reduce costes innecesarios. Teniendo en cuenta el primum non nocere de cualquier acto médico, toda herramienta que reduzca errores nos facilitará nuestra labor...

El precio que tendrás que pagar por pensar…

Hoy os traemos la apasionante biografía de Genrich Altshuller (1926-1998) y os dejamos para vosotros la moraleja final. La historia de este innovador soviético nos la cuenta el Blog Pensamiento experimental. A Altshuller se debe una metodología llamada TRIZ (“Tieoriya Riesheniya Izobrietatielskij Zadach”) o para que nos entendamos mejor: Teoría para Resolver Problemas de Inventiva: “Durante su experiencia laboral, mientras seguía estudiando su carrera en ingeniería, Altshuller se dio cuenta de que muchas personas acudían a la oficina para encontrar soluciones a sus problemas referentes a inventos en los que estaban desarrollando. Se dispuso a buscar entre la bibliografía de libros científicos que pudieran dar solución a los problemas con los que la gente acudía. Fue entonces cuando se percató de que no existían libros de ese tipo. Es más, en la mayoría de los libros que se hablaba de inventos, los científicos afirmaban que las invenciones no eran más que el producto de un accidente, fruto de la casualidad e incluso por cuestiones biológicas de la persona como tipo de sangre. No existía una metodología que facilitara las labores de invención. Altshuller se llevó las manos a la cabeza, consideró que si no existía ninguna metodología de estas características debía ser desarrollada. “No solo debería inventar, también debería ayudar a aquellos que quieren inventar” Para ello tomó como muestra de estudio todas las patentes que habían sido registradas en la oficina en la que trabajaba y a partir de aquí empezó a encontrar puntos en común en todas ellas. Compartiendo sus ideas con Rafael Shapiro otro inventor y compañero de clase, se pusieron manos a la obra para desarrollar una metodología apropiada....

Botiq-Lean: Los principios Lean de Ohno en 46”

Una de las características que tienen las personas habitualmente denominadas “normales” es que no les gustan los problemas. Así que es muy posible que salgan huyendo o simplemente que los ignoren cuando se encuentren con alguno. Menos mal que los adictos a Lean no somos normales, je, je, je… Para los que estamos enganchados a esto del Lean, cada problema es un tesoro porque nos permite plantearnos por qué ha pasado y qué podemos hacer para que no vuelva a suceder. Para nosotros la vida es una sucesión de oportunidades para mejorar y nunca de problemas. Taiichi Ohno, ingeniero japonés considerado probablemente el mayor gurú del Sistema de Producción de Toyota TPS (recordemos que con el tiempo el TPS daría lugar a Lean) resumió este sistema en dos principios clave. Si, en sólo dos. Es lo que tienen los japoneses y el Lean, claro, sencillo, breve y al turrón. Además, siendo dos principios no hay excusa para no sabérselos, aunque esta vez te invitamos a que veas primero el video de 46” que hemos encontrado en el botiquín de primeros auxilios Lean (Botiq-lean para los amigos) que prescribe ACIS, la Agencia del Conocimiento en Salud de Galicia, y después lo comentamos: Ohno decía que esto va de mejorar continuamente, es decir, darle la bienvenida a los problemas y verlos como la posibilidad de fortalecer nuestros procesos o nuestra forma de hacer las cosas para que no se vuelvan a repetir los errores. Bajo esta perspectiva no nos importa quién lo ha cometido o detectado, porque el objetivo no es buscar culpables, sino averiguar el por qué, la causa raíz...

Una niña tenía dos manzanas o cómo “comprender” las situaciones

Una niña tenía dos manzanas en su mano. Su mamá se le acercó y le preguntó si le daría una de ellas. La niña rápidamente mordió una y luego la otra. La mamá sintió como se le congeló la sonrisa y trató de no mostrar su decepción. Pero la niña le sonríe, le pasa una de las manzanas y le dice: Toma mamita, esta es la más dulce.  Esta pequeña historia, que circula por las redes sociales, nos ha recordado uno de los 14 principios de gestión de Toyota que dice: Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación Normalmente asumimos que “con ir a verlo” “por uno mismo” es más que suficiente. De hecho es un gran avance que nos mojemos, bajemos al “tajo” (o gemba en japonés), y veamos las cosas o situaciones por nosotros mismos en lugar de dar por bueno “lo que me han dicho, que le han dicho, que dice no sé quién…”. Pero como apuntan nuestros gurús Cruz y Raya, ir pa’ ná… Y eso es exactamente lo que hacemos si aunque vayamos, no comprendemos lo que está sucediendo. “Comprender” implica, entre otras cosas, tener paciencia, no precipitarse, llegar hasta el final, ver el desenlace y por qué sucede así. Si la madre hubiese dado por comprendida la situación inmediatamente después de ver a su hija morder la segunda manzana, el desenlace hubiese sido otro radicalmente diferente (y bastante más dramático), ¿a que sí? Consejo lean: No tomes decisiones sin comprender la situación. Y “comprender” implica mirar, escuchar, tener paciencia, llegar hasta el final, ver el desenlace y por qué...