La importancia de lo que no se ve.

Ya en alguna ocasión desde el Recetario hemos hablado de la importancia de que los problemas salgan a la luz, siendo el mayor de todos ellos simplemente el creer que no se tiene ninguno. Habitualmente en las empresas los problemas visibles para los altos mandos son sólo la punta del iceberg, que representa un % muy pequeño del total. Lo que aflora realmente, ese iceberg, no es más que lo visible pero los problemas reales importantes se encuentran justo escondidos debajo: son la base del iceberg y eso es lo que por desgracia no vemos. Obviamente,  llegar a conocer justo lo que está debajo no es fácil y es que vivimos en una sociedad en la que mirar para otro algo cuando algo está fallando o taparlo sin más es lo más habitual. Esta situación se produce hasta en lo más cotidiano. Aún recuerdo cuando de niña mi hermano y yo habíamos hecho alguna trastada gorda y nos esmerábamos ( ahora lo pienso y me sorprendo de lo manitas vs manipuladores que podíamos llegar a ser …) para que cuando llegase mi padre a casa no notase lo más mínimo. Y es que esto en nuestra cultura es algo que se cultiva de pequeños por lo que una vez de adulto el cambio de chip no es sencillo. Recuerdo también que el trabajo estuvimos haciendo durante un tiempo un ejercicio de Team Building con un experto, en principio con el objetivo de poner los problemas sobre la mesa, limar asperezas y fortalecer nuestras relaciones como equipo. ¿Sabéis que ocurrió? Pues que donde supuestamente apenas había problemas empezaron a aflorar...

Lo que las hormigas pueden enseñarte sobre Lean.

  La semana pasada El País publicaba el artículo Las hormigas rescatan a sus ‘soldados’ heridos en el que Joana Oliveira nos cuenta: En el suelo de un bosque húmedo de la Costa del Marfil, 500 hormigas marchan en formación de columna dos o cuatro veces al día para cazar termitas. A menudo, uno de los soldados pierde alguna extremidad en las grandes mandíbulas de su presa y se queda por el camino, pero sus compañeras vuelven y las llevan de vuelta al nido, para que puedan recuperarse. Científicos del Centro de Investigación del Parque Natural de Comoé han observado ese comportamiento de rescate en la especie Megaponera analis, encontrada en África subsahariana. Los responsables del trabajo, publicado este miércoles en la revista Science Advances, sostienen que no hay precedentes de ese tipo de comportamiento en insectos y que los resultados “pueden proporcionar pruebas de que la empatía no es necesaria para que los animales desarrollen acciones de ayuda” hacia los demás.  (…) Frank señala que ese mecanismo es similar a la producción de feromonas responsables por el sentimiento de empatía en los seres humanos —y, “probablemente”, en otros mamíferos—. El investigador matiza, sin embargo, que estas hormigas no son necesariamente altruistas, sino que rescatan a sus compañeras porque eso es lo mejor para la colonia. “Son muy pragmáticas, el individuo no tiene prioridad por sí mismo”, explica. Y es que casi todas las hormigas rescatadas (el 95%) participaron en las expediciones de cacería posteriores, a veces menos de una hora después de sufrir la lesión. Lo primero que nos ha llamado la atención es la cantidad de veces que las hormigas salen al día a cazar, de dos a cuatro veces....

Tranquilo gerente, sólo sabes el 4% de los problemas.

Lean Vlog Magazine nos lo cuenta en su entrada The Iceberg of Ignorance. Según el estudio que hizo Yoshida en 1989: 4% de los problemas son conocidos por la alta dirección 9% de los problemas son conocidos por los jefes 74% de los problemas son conocidos por los supervisores 100% de los problemas son conocidos por los trabajadores Este estudio demostró que este desconocimiento puede suponer hasta un 40% menos de beneficio para la empresa. ¿Esto quiere decir que si una empresa quisiera ganar más dinero tan sólo tendría que hablar con sus trabajadores para que les cuenten sus problemas relacionados con los procesos, productos, servicios, clientes… y focalizarse en resolverlos? ¿Esto quiere decir que si una organización, por ejemplo un hospital o un centro educativo,  quisiera ser más eficiente en la gestión de sus recursos tan sólo tendría que hablar con las personas “que están al pie del cañón” (en el gemba que diría la jerga lean) sobre sus problemas relacionados con los procesos, productos, servicios, clientes… y focalizarse en resolverlos? ¡Si Taiichi Ohno levantase la cabeza! Hace más 70 años que dijo que esto consiste en la mejora continua y la implicación de las personas, aunque parece que alguno a estas alturas todavía no tiene claro lo que hay que hacer. [ctt template=”5″ link=”cO9fc” via=”yes” ]Consejo Lean: Si el 4% de los problemas son conocidos por la alta dirección y el 100% por los trabajadores, ¿con quién habría que hablar?[/ctt] Dra. Ing. Isabel Muñoz Machín Lean, Logistica, Gestión Sanitaria y Dirección de Proyectos. CEO Osenseis. Si te gustan nuestros contenidos, no olvides suscribirte a nuestro RSS Feed diario y/o a...

Cuando los procesos piden Lean.

En Lean existe una herramienta que pretende asegurar la calidad de las operaciones en un proceso, entregando el producto o servicio 100% acorde a los estándares que se exigen. Es lo que se conoce con la palabreja JIDOKA, uno de los dos pilares de la casa del TPS o Toyota Production System que como os mencioné en el anterior post del Recetario resume los principios de la filosofía Lean. Uno de los puntos clave del jidoka es que pretende conseguir calidad dentro de los entresijos del propio proceso, de modo que en caso de que aparezca una anomalía se toman medidas de forma rápida y precoz para resolverla evitando que se perpetúe en el tiempo. En el sector de la automoción el jidoka se aplica por ejemplo en cadenas de montaje en las cuales, ante cualquier anomalía detectada en la línea de producción de un vehículo se detiene dicha línea y se resuelve el problema lo antes posible para que la producción continúe sin acumular errores. De este modo se evita producir vehículos defectuosos. Sin ser conscientes, aunque no usemos este tipo de palabrejas en sanidad también estamos aplicando algo de jidoka. Un ejemplo de ello es el famoso checklist quirúrgico. Odiado por algunos y adorado por otros se trata de una hoja de verificación diseñada para realizar diversas comprobaciones básicas frente al paciente antes de comenzar una intervención quirúrgica. En definitiva, es una herramienta que bien utilizada permite mejorar la seguridad, la calidad y también reduce costes innecesarios. Teniendo en cuenta el primum non nocere de cualquier acto médico, toda herramienta que reduzca errores nos facilitará nuestra labor...

El precio que tendrás que pagar por pensar…

Hoy os traemos la apasionante biografía de Genrich Altshuller (1926-1998) y os dejamos para vosotros la moraleja final. La historia de este innovador soviético nos la cuenta el Blog Pensamiento experimental. A Altshuller se debe una metodología llamada TRIZ (“Tieoriya Riesheniya Izobrietatielskij Zadach”) o para que nos entendamos mejor: Teoría para Resolver Problemas de Inventiva: “Durante su experiencia laboral, mientras seguía estudiando su carrera en ingeniería, Altshuller se dio cuenta de que muchas personas acudían a la oficina para encontrar soluciones a sus problemas referentes a inventos en los que estaban desarrollando. Se dispuso a buscar entre la bibliografía de libros científicos que pudieran dar solución a los problemas con los que la gente acudía. Fue entonces cuando se percató de que no existían libros de ese tipo. Es más, en la mayoría de los libros que se hablaba de inventos, los científicos afirmaban que las invenciones no eran más que el producto de un accidente, fruto de la casualidad e incluso por cuestiones biológicas de la persona como tipo de sangre. No existía una metodología que facilitara las labores de invención. Altshuller se llevó las manos a la cabeza, consideró que si no existía ninguna metodología de estas características debía ser desarrollada. “No solo debería inventar, también debería ayudar a aquellos que quieren inventar” Para ello tomó como muestra de estudio todas las patentes que habían sido registradas en la oficina en la que trabajaba y a partir de aquí empezó a encontrar puntos en común en todas ellas. Compartiendo sus ideas con Rafael Shapiro otro inventor y compañero de clase, se pusieron manos a la obra para desarrollar una metodología apropiada....