COMPLEAN (Compliance al estilo Lean): DE CHURROS, PORRAS Y DEMÁS FRITURAS.

“Un churro es una masa compuesta por harina, agua, azúcar y sal que se introduce en un aparato parecido a una manga repostera, por donde sale mediante extrusión…”[1] Recetas para hacer churros hay varias, pero todas coinciden en que primero hay que mezclar los 4 ingredientes básicos antes mencionados; a continuación, se debe freír la masa resultante en aceite muy caliente y, finalmente, espolvorear azúcar por encima de las tiras obtenidas. Ayer tuve la oportunidad de deleitar mi paladar con un churro recién hecho. Eso sí, azúcar había poco. Sospecho que la manga de repostería empleada tuvo algo que ver en el resultado, o a lo mejor fue la dichosa “extrusión” (ya saben, ese movimiento consistente en estrujar la manga con ambas manos para que la masa salga por el agujero inferior, camino de la sartén). Si es que cuando a uno lo “extrusionan” puede salir cualquier cosa… El caso es que los cuatro ingredientes básicos del susodicho “churro” eran un puñado de “harina” en forma de “hechos probados” (una comparecencia de dos atribuladas empleadas públicas ante un baqueteado Comité de Empresa para denunciar malas artes del nuevo jefazo recién designado por el dedo político de turno, una retahíla de correos electrónicos subiditos de tono escrita por el fulano en cuestión, antesala de sendos despidos fulminantes a la “mecagüenla”, que dicen en mi tierra, sin procedimiento ni nada de nada, por supuesta deslealtad de tan valerosas servidoras de lo público); bastante “agua”, consistente en un poquito de doctrina jurisprudencial salpicando por aquí y otro poco salpicando por allá; la “sal” de una declaración de lesión de derechos fundamentales por...

La importancia de aprender mediante la reflexión constante y la mejora continua.

Y finalizamos con esta entrada el repaso que estábamos haciendo a nuestra serie sobre los 14 principios de gestión de Toyota, para hablar de la mejora continua. Principio 14: Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen) Toyota: En Japón, a veces la madre y el padre le dicen a los niños: “Haz el favor de hacer el hansei”. Algunos niños han hecho algo malo. Significa que él o ella debe pedir perdón y mejorar su actitud –toda está incluido, el espíritu y la actitud-. Por lo tanto una vez se le ha dicho a un niño: “Haz el favor de hacer el hansei”, él entiende casi todo lo que su madre y su padre quieren que haga. (…) Hansei es realmente más profundo que una reflexión. Realmente es ser honesto con tus propias debilidades. Si uno habla de sus fortalezas, está fanfarroneando. Si uno reconoce sus debilidades con sinceridad, manifiesta un elevado nivel de fortaleza. Pero no termina ahí. ¿Cómo cambia uno para superar esas debilidades?. Esa es la raíz misma de la noción de kaizen. Si usted no comprende el hansei, el kaizen es sólo mejora continua. Hansei es la incubadora del cambio –de todo el proceso-. Queremos superar las áreas de debilidades. Esto explica por qué nosotros (Toyota) dedicamos poco tiempo hablar de los éxitos. Dedicamos más tiempo a hablar de nuestras debilidades. Si algo, tal vez, es una debilidad en Toyota, es que no celebramos suficientemente nuestros éxitos. Osenseis, versión Poplean: Mejorar continuamente, sin más, puede ser algo similar a andar continuamente en una dirección sin tener claro...

Celebramos el día del libro con el ebook (gratuito) de Kailean.

Desde que nuestros amigos de Kailean Consultores publican, con motivo del día del libro, su tradicional ebook gratuito en el que recogen las mejores entradas de su blog, han conseguido que el 23 de abril se convierta en una de las citas favoritas de los Osenseis. Este ya es el sexto ebook con el que podemos disfrutar de la sabiduría de Kailean, organizado en esta última edición de acuerdo a tres de los pilares fundamentales del desarrollo de una organización Lean: PERSONAS, CONOCIMIENTO y EXPERIENCIA. Y para que podáis disfrutar desde este mismo instante os dejamos con una de las entradas con más sabor PopLean, acercándonos a Lean a través de experiencias de nuestra vida cotidiana: Gestión visual. Dos casos de cambio de neumáticos Ayer tuve la necesidad de cambiar dos ruedas de mi coche. A mediodía me surgió la posibilidad de hacerlo a última hora de la tarde por lo que decidí ponerme en marcha. El tamaño de las ruedas de mi coche (Toyota Yaris) no es muy habitual por lo que las diferencias en precio no eran significativas a no ser que eligiese “terceras marcas”. Elegí un primer fabricante y un taller al que voy a llamar “SHOW”. Proceso en Talleres “SHOW” Llamé por teléfono y casi de manera inmediata me respondieron y me pasaron con el Jefe de Taller. Este me ofreció cita para las 5, 6, 7, 8, o las 9. Decidí reservar cita a las 7:00. Con 5 minutos de retraso llegué al taller y me confirmaron el presupuesto e hicieron el registro. Al terminar pregunté cuánto tardarían y me contestaron que 1:30 horas. Lógicamente me...

La importancia de comprobar las cosas por uno mismo.

Entramos en la Sección IV de esta serie sobre los 14 principios de gestión de Toyota, para hablar de la mejora continua. Principio 12: Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación Toyota: Observe el taller de producción sin ideas preconcebidas y con la mente en blanco. Repita cinco veces “por qué” para cada asunto. Taiichi Ohno Osenseis, versión Poplean: Desde luego Taiichi Ohno fue una persona brillante. ¡Casi nada lo que era capaz de decir en un par de frases!. “Observe el taller de producción”, eso implica que hay que salir del despacho y acercarse hasta el “tajo” (gemba en la jerga Lean) para ver qué es lo que realmente está sucediendo. Es muy fácil desde la distancia, sentado en una cómoda silla, hacer juicios de valor sobre el trabajo de otros. Pero cuando uno lo ve de cerca, lo toca e incluso trata de hacerlo, la perspectiva cambia, y mucho. “Sin ideas preconcebidas y con la mente en blanco”. Uff, que difícil es hacer esto con lo listos que somos y lo mucho que sabemos de todo. Da igual que sea de medicina, de derecho laboral, de mecánica o de cortar flequillos, tenemos conocimiento y experiencia de lo que haga falta. Pues lamentablemente con Lean no vale. Las cosas se hacen por algo y hay que comprender su por qué desde la humildad y el respeto hacia las personas que realizan ese trabajo.   “Repita cinco veces “por qué” para cada asunto”. En nuestra entrada ¿por qué?, ¿por qué?, ¿por qué? ya hablábamos de esta poderosa herramienta. La verdadera mejora implica plantearnos una serie...

Enseñanzas de un sensei.

Ignacio Tornos y Emma Giralt de Kailean Consultores son dos de nuestros senseis favoritos (sensei: término japonés que designa a un maestro, un sabio o a una persona docta). Su conocimiento y experiencia hacen que siempre sea un placer aprender de ellos y hoy queremos compartir con todos vosotros la entrada que han publicado en su blog acerca de un proyecto de mejora en el área de Urgencias de un hospital, Kaizen: un enfoque de energía: La primera tarea durante la semana fue identificar todos los flujos de información que se producen en Urgencias. El resultado: En el desarrollo del servicio hay 17 “jugadores” internos involucrados en el proceso. La mayor parte de las informaciones fluyen en flujos “verbales” que se registran después en la documentación en ocasiones informáticas y otras en papel. En total identificamos 107 flujos de información para tareas no rutinarias (petición de pruebas, dispensación de medicación no rutinaria, etc.) Es decir, en un entorno de gran variabilidad (tanto de la llegada de pacientes como de los tratamientos), con gran número de personas involucradas (médicos, enfermeros, auxiliares, camilleros, administrativos, etc.) los flujos de información son “de palabra” y dependen fundamentalmente de la memoria o de la acción de un profesional (por ejemplo, entrar en el sistema de información y comprobar si el resultado de una prueba está disponible o no). El resultado no puede ser otro que la ineficiencia, Mudas (desperdicios) que se visualizan en tiempos muy elevados de estancia en Urgencias. Una vez identificados estos flujos de información decidimos poner en marcha un piloto que nos permitiera entender cómo se pueden sistematizar los flujos de...