Más sobre inútiles e innecesarios.

Recientemente hablábamos de cosas inútiles que podemos encontrar en nuestra cocina (pincha aquí para acceder a la entrada) y de las que nos convendría deshacernos lo antes posible. Pues bien, nuestro amigo Miguel Ángel Mañez desde su blog Salud con cosas aborda en su entrada La frecuencia de lo innecesario este mismo tema desde la perspectiva sanitaria: No estamos diciendo nada nuevo si afirmamos que las recomendaciones de no hacer son un gran avance para el sistema sanitario. Una herramienta útil para poner el foco en aquellos procedimientos habituales que de vez en cuando se utilizan de forma incorrecta, generando un coste innecesario para el sistema y una molestia (por el tiempo o por el propio procedimiento) para el paciente. Cada vez se publican más estudios revisando la frecuencia con la que este tipo de procedimientos de bajo valor se llevan a cabo, y los resultados siguen siendo sorprendentes. El penúltimo estudio (porque seguro que hay otro posterior) se ha realizado en Alberta (Canadá) y lleva por título “Frequency of low-value care in Alberta, Canada: a retrospective cohort study“. Los investigadores han seleccionado diez procedimientos incluidos en la lista de Choosing Wisely Canada y  que además han sido ampliamente estudiados en diversos estudios, y han revisado el impacto de estos procedimientos en toda la población de Alberta entre los años 2012 y 2015. Los procedimientos innecesarios más frecuentes fueron los relacionados con el screening, como el PSA para mayores de 75 años sin antecedentes de cáncer de próstata o el screening rutinario a pacientes mayores de 75 años con diálisis. El listado completo aparece en esta tabla: Lo más...

Las dos caras del Lean #BL02

Esto de las dos caras de Lean suena como si fuésemos a hablar del doctor Jekyll y el señor Hyde… como si Lean tuviese un lado oscuro, pues no. En este caso los dos lados son buenos, pero hay que conocerlos y usarlos de forma conjunta para que Lean tenga sentido. Una de nuestras formas favoritas de explicar qué es Lean es utilizar el ejemplo de la moneda. Para Osenseis, Lean es como una moneda de dos caras: Por un lado podemos describir Lean como una filosofía o cultura de gestión. Lo que en el lenguaje coloquial diríamos “una forma de ir por la vida”. Los principios que hay detrás de esa cultura los resumía de forma magistral Taiichi Ohno en los años cincuenta: la mejora continua de los procesos a partir de la implicación de las personas. En nuestra entrada anterior dedicada al Botiq-Lean señalábamos que Shigeo Shingo, otro ingeniero japonés considerado un referente, decía que los cuatro propósitos de la mejora continua es hacer las cosas (en este orden de importancia): más fáciles, mejor, más rápidas y más baratas. Bajo estas premisas Lean puede ser definido como una cultura de mejora continua, basándose en mejoras sencillas, pequeñas e incrementales realizadas por las personas desde su propio puesto de trabajo. En el otro lado tenemos la caja de herramientas Lean. Todo un conjunto de técnicas a nuestra disposición para conseguir que nuestros procesos “luzcan estupendamente”: estandarización, gestión visual, 5S, A3, poka-yoke, hoshin kanri, spaguetti chart, shojinka, jidoka, SMED, VSM, TPM… Utilizando estas técnicas de forma aislada en algunos casos, o combinadas entre sí, en otros, podemos conseguir que...

Hablando de inútiles…

Levantarse tarde, navegar sin rumbo por Internet sin salir de la cama, no hacer nada durante unas horas… son esos pequeños grandes triunfos que cuando se tiene  una cierta edad se valoran como lo más de lo más un sábado por la mañana. Y en esas estaba yo cuando tropecé con el artículo de Cristina Jolonch titulado ¿Cuántas cosas inútiles hay en tu cocina? Tras el inevitable pensamiento ¿cosas inútiles en mi cocina?, si yo te contara lo que hay en otros sitios… Pero como por algún sitio hay que empezar y todos tenemos cocina, pues venga: No sé si alguna vez han sentido el impulso de vaciar la cocina de cachivaches para quedarse sólo con lo que verdaderamente resulta útil. Si es así, seguramente habrán encontrado artilugios que ni siquiera recordaban que tenían o que no han llegado a estrenar. ¿Han pensado con qué se quedarían, si tuvieran que salvar tres o cuatro objetos? (…) ¿Cuántas veces pusieron en marcha aquel armatoste de la yogurtera? ¿Cuántas veces no usaron la licuadora para no tener que perder una hora limpiándola? ¿Cuántos sushis prepararon con la máquina de hacer rollitos? ¿Cuántos melones rebanaron con el aro corta-melones? ¿Cuántas veces hicieron palomitas con la máquina? ¿encendieron la fuente chocolates? ¿Cuántos espaguetis salieron de aquel metal dentado que les hizo sentirse italianos durante un verano y que un día apareció oxidada en algún armario? Gracias Cristina por hacernos recordar una entrada que publicábamos hace poco más de un año ¡Si Marie Kondo conociese las 5S! en la que nos resultaba inevitable pensar que sería de esta gurú si además de poner en práctica las dos primeras S:...

COMPLEAN (Compliance al estilo Lean): DE CHURROS, PORRAS Y DEMÁS FRITURAS.

“Un churro es una masa compuesta por harina, agua, azúcar y sal que se introduce en un aparato parecido a una manga repostera, por donde sale mediante extrusión…”[1] Recetas para hacer churros hay varias, pero todas coinciden en que primero hay que mezclar los 4 ingredientes básicos antes mencionados; a continuación, se debe freír la masa resultante en aceite muy caliente y, finalmente, espolvorear azúcar por encima de las tiras obtenidas. Ayer tuve la oportunidad de deleitar mi paladar con un churro recién hecho. Eso sí, azúcar había poco. Sospecho que la manga de repostería empleada tuvo algo que ver en el resultado, o a lo mejor fue la dichosa “extrusión” (ya saben, ese movimiento consistente en estrujar la manga con ambas manos para que la masa salga por el agujero inferior, camino de la sartén). Si es que cuando a uno lo “extrusionan” puede salir cualquier cosa… El caso es que los cuatro ingredientes básicos del susodicho “churro” eran un puñado de “harina” en forma de “hechos probados” (una comparecencia de dos atribuladas empleadas públicas ante un baqueteado Comité de Empresa para denunciar malas artes del nuevo jefazo recién designado por el dedo político de turno, una retahíla de correos electrónicos subiditos de tono escrita por el fulano en cuestión, antesala de sendos despidos fulminantes a la “mecagüenla”, que dicen en mi tierra, sin procedimiento ni nada de nada, por supuesta deslealtad de tan valerosas servidoras de lo público); bastante “agua”, consistente en un poquito de doctrina jurisprudencial salpicando por aquí y otro poco salpicando por allá; la “sal” de una declaración de lesión de derechos fundamentales por...

La importancia de aprender mediante la reflexión constante y la mejora continua.

Y finalizamos con esta entrada el repaso que estábamos haciendo a nuestra serie sobre los 14 principios de gestión de Toyota, para hablar de la mejora continua. Principio 14: Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen) Toyota: En Japón, a veces la madre y el padre le dicen a los niños: “Haz el favor de hacer el hansei”. Algunos niños han hecho algo malo. Significa que él o ella debe pedir perdón y mejorar su actitud –toda está incluido, el espíritu y la actitud-. Por lo tanto una vez se le ha dicho a un niño: “Haz el favor de hacer el hansei”, él entiende casi todo lo que su madre y su padre quieren que haga. (…) Hansei es realmente más profundo que una reflexión. Realmente es ser honesto con tus propias debilidades. Si uno habla de sus fortalezas, está fanfarroneando. Si uno reconoce sus debilidades con sinceridad, manifiesta un elevado nivel de fortaleza. Pero no termina ahí. ¿Cómo cambia uno para superar esas debilidades?. Esa es la raíz misma de la noción de kaizen. Si usted no comprende el hansei, el kaizen es sólo mejora continua. Hansei es la incubadora del cambio –de todo el proceso-. Queremos superar las áreas de debilidades. Esto explica por qué nosotros (Toyota) dedicamos poco tiempo hablar de los éxitos. Dedicamos más tiempo a hablar de nuestras debilidades. Si algo, tal vez, es una debilidad en Toyota, es que no celebramos suficientemente nuestros éxitos. Osenseis, versión Poplean: Mejorar continuamente, sin más, puede ser algo similar a andar continuamente en una dirección sin tener claro...