Transformación Lean… en Sanidad

Muy despacito, demasiado despacito, pero algo está cambiando. El caracol de nuestras instituciones sanitarias parece que poco a poco se está transformando, y nos gustaría que la cosa fuera un poco más rápido, hasta llegar a la pantera final de la ilustración, pero nunca hay que perder la esperanza. Ya lo contabamos en mayo de 2013 en Los Directivos Sanitarios y Lean, cuando la Sociedad Española de Directivos Sanitarios –SEDISA– publicaba una lista con 25 recomendaciones incluidas dentro del documento de ‘Compromiso SEDISA con la sostenibilidad y las reformas de los servicios sanitarios públicos’. Para conseguir esa eficiencia se debe ajustar la estructura(plantillas y centros) como se está haciendo en todas las CCAAs; pero ademáses imprescindible actuar sobre los procesos para conseguir la eficiencia de los mismos que según la evidencia disponible supone un margen de mejora importantísimo, que además de mejorar la eficiencia del sistema vía ahorro de costes, procesos innecesarios y eliminar el desperdicio, también nos aporta el valor añadido de mejorar la calidad de la atención y la seguridad del paciente.  Procesos y eficiencia, eso es Lean 100%. Y justo ahora, dos años después, hemos conseguido que sean los propios directivos de SEDISA quienes avalen los Premios #LHC15 de las IV Jornadas Lean Healthcare que se celebrarán en el Hospital Clínico de Madrid el día 11 de noviembre de 2015. Y como no hay dos sin tres, que hay que seguir apostando por la profesionalización de la gestión sanitaria, es algo que vienen diciendo SEDISA desde hace 11 años (ahí es nada) pero que poco a poco parece que va calando el mensaje. O al menos eso parece leyendo este “Acuerdo...

Principio 1 – Filosofía largo plazo. #14TPS

Comenzamos esta serie sobre los 14 principios del modelo Toyota que constituyen las herramientas técnicas de los sistemas de producción de Toyota (TPS)  y la dirección de Toyota en general. ¡Que nadie salga corriendo!, os sorprenderá la sencillez de estos principios que pueden aplicarse a cualquier tipo de organización, sea una fábrica, una tienda, un colegio o un hospital. Incluso a tu vida personal ¿por qué no? Para los más escépticos diremos que estos 14 principios tienen dos cosas que nos han convencido. La primera es que están impregnados del principio activo al que estamos enganchados: el Sentido Común y la segunda es que son totalmente “vintage”. Tienen más de 50 años, así que si han llegado hasta nuestros tiempos, será porque funcionan. Los 14 principios del modelo Toyota están divididos en cuatro secciones: Filosofía a largo plazo (1 principio) El proceso correcto producirá los resultados correctos (7 principios) Para añadir valor a una organización, ésta debe desarrollar a su gente y colaboradores (3 principios) Resolver continuamente la causa raíz de los problemas permitirá tener una organización del aprendizaje (3 principios) Revisemos lo que dice Toyota sobre la Filosofía a largo plazo. Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo. Lo que dice Toyota: Según Robert B. McCurry, ex vicepresidente ejecutivo de Toyota Motor Sales: los factores de mayor importancia para alcanzar el éxito son la paciencia, un enfoque a largo plazo en lugar de los resultados a corto plazo, reinvertir en las personas, producto y fábrica, sin olvidar en ningún...

Lean no funciona.

!Madre mía, lo que nos faltaba por leer! Nosotros pesados con difundir Lean y resulta que la revista Quality Safety acaba de publicar un artículo denominado “Why Lean doesn´t work for everyone?” que nosotros traducimos como: ¿Por qué Lean no funciona para todo el mundo?, escrito nada más y nada menos que por el Hospital Virginia Mason de Estados Unidos, buque insignia de Lean en Sanidad. La reflexión que hace Virginia Mason, después de diez años aplicando Lean, es que los principios Lean pueden proporcionar una hoja de ruta para el cambio que las organizaciones sanitarias requieren. ¿Por qué entonces Lean no funciona para todo el mundo?, según ellos porque mejoras puntuales derivadas del uso de las herramientas Lean, aplicándolas de forma aislada en algunas áreas, no es suficiente. La verdadera transformación Lean se fundamenta en entender que: Lean es el sistema de gestión de la organización. No hay diferencia entre hacer el trabajo y mejorarlo. Todas las actividades están orientadas hacia la mejora continua. Lean es una cultura institucional. Existe una visión compartida de que añadir valor para el cliente es el centro de todas las actividades. El cambio cultural cuesta y exige compromiso constante de los líderes. Lean es liderazgo. Sin la implicación y el empuje de los directivos y mandos intermedios, Lean no podrá ser ni un sistema de gestión, ni una cultura dentro de la organización. Si tu organización (del tipo que sea) es Lean, ¡enhorabuena, a disfrutarlo!, pero si no sabe, no puede, no quiere o no es el momento, tú si puedes hacer que tu trabajo y tu vida personal sea Lean. Desde Osenseis...

Casos prácticos de Lean Healthcare: ven y cuéntalo, en #3CNLeanHealthcare.

Ya te lo habíamos avisado. Queremos que el protagonista del III Congreso Nacional de Lean Healthcare seas tú. Y queremos que así sea porque creemos en nuestro sexto principio Lean, creemos en las personas, y en ellas está la clave de los verdaderos elementos de cambio de nuestras organizaciones. Por eso, además de los mágnificos ponentes y referentes que nos hablarán de Lean aplicado en Sanidad que tendremos a lo largo del Congreso, queremos que seáis vosotros también quienes nos cuenten esas pequeñas ideas que habéis desarrollado en vuestros hospitales, centros de salud, unidades de gestión o lugares de trabajo y que os han aportado mayor eficiencia y han dotado de mayor valor a vuestros procesos. Seguro que ejemplos hay muchos, desde aplicar gestión visual hasta poner un poco de orden para que todo se vea a la primera, esa pequeña mejora que hicistéis para que vuestros pacientes no se pierdan, esos pequeños consejos para que no se olviden de la medicación… nadie mejor que vosotros para contarnos con vuestras propias palabras cómo habéis correjido pequeñas deficiencias encontradas en vuestros procesos. Como decía nuestro CTO en su SobreviviRRHHé!, “otra forma de hacer las cosas es posible y que debemos hacer los congresos más participativos, más abiertos al profesional de base, alejado de las corbatas, donde los profesionales se hablen de tú a tú, con ese brillo en los ojos de quién lucha al pie de la calle cada día, y puede contar con orgullo cómo pequeños proyectos pueden salir a la luz y mejorar nuestras organizaciones, centros de trabajo y la gestión de nuestro día a día.” Y como creemos...

Cuatro motivos para usar Lean en el trabajo.

Que Lean se puede aplicar a cualquier faceta de nuestra vida profesional y personal ya lo hemos ido contando a través de nuestro blog, pero hoy queremos repasar 4 motivos para seguir esforzándonos en aplicar Lean en el puesto de trabajo aunque nuestro jefe y/o la organización en la que trabajamos no sepa o no quiera saber nada sobre Lean (¡allá ellos!): Sólo depende de tí. Por muy mal que le siente a tu jefe, Taiichi Ohno sentenció hace varias décadas que los fundamentos de Lean son: la mejora continua y la implicación de las personas (pues sí, no dijo nada de los jefes, ni de que tú no puedas tomar las riendas de cómo hacer que tu trabajo se realice de forma excepcional). De hecho el único protagonista de esta historia del Lean eres TÚ, y si tú estás implicado, nadie puede impedir que te esfuerces cada día por hacer las cosas un poco mejor. Lean va de hacer menos… …menos cosas que no aportan valor añadido para el cliente final. Seguro que en tus actividades diarias hay unas cuantas de esas que se podrían eliminar, en beneficio de hacer otras que podrían ser más interesantes profesionalmente para ti y seguro que también para el cliente. ¡Atrévete a proponerlas!, ningún jefe inteligente dejará pasar la oportunidad. El trabajo se hace más sencillo. Si sabemos claramente qué es lo que hay que hacer y cómo, nuestro trabajo resultará más cómodo y más fácil. Algunas herramientas Lean pueden ayudarnos en este sentido, como la estandarización y la gestión visual (que nadie se alarme, los utensilios básicos requeridos son: papel y...