La importancia de comprobar las cosas por uno mismo.

Entramos en la Sección IV de esta serie sobre los 14 principios de gestión de Toyota, para hablar de la mejora continua. Principio 12: Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación Toyota: Observe el taller de producción sin ideas preconcebidas y con la mente en blanco. Repita cinco veces “por qué” para cada asunto. Taiichi Ohno Osenseis, versión Poplean: Desde luego Taiichi Ohno fue una persona brillante. ¡Casi nada lo que era capaz de decir en un par de frases!. “Observe el taller de producción”, eso implica que hay que salir del despacho y acercarse hasta el “tajo” (gemba en la jerga Lean) para ver qué es lo que realmente está sucediendo. Es muy fácil desde la distancia, sentado en una cómoda silla, hacer juicios de valor sobre el trabajo de otros. Pero cuando uno lo ve de cerca, lo toca e incluso trata de hacerlo, la perspectiva cambia, y mucho. “Sin ideas preconcebidas y con la mente en blanco”. Uff, que difícil es hacer esto con lo listos que somos y lo mucho que sabemos de todo. Da igual que sea de medicina, de derecho laboral, de mecánica o de cortar flequillos, tenemos conocimiento y experiencia de lo que haga falta. Pues lamentablemente con Lean no vale. Las cosas se hacen por algo y hay que comprender su por qué desde la humildad y el respeto hacia las personas que realizan ese trabajo.   “Repita cinco veces “por qué” para cada asunto”. En nuestra entrada ¿por qué?, ¿por qué?, ¿por qué? ya hablábamos de esta poderosa herramienta. La verdadera mejora implica plantearnos una serie...

CompLean: Compliance al estilo Lean.

Esta semana Osenseis ha comenzado una nueva serie: COMPLEAN (Compliance al estilo Lean), de la mano de nuestro CSO, Pelayo Benito, Doctor en Derecho del Trabajo y experto en Compliance y Protección de Datos. El primer martes de cada mes nos acercará más a este “apasionante” mundo del Compliance o Cumplimiento Regulatorio. Como nos cuenta Pelayo en su brillante entrada Una reunión secreta, ambientada en la época nazi, el término Compliance atiende de modo prioritario, aunque no exclusivo, a la labor de prevención de incumplimientos con posible relevancia penal para las personas jurídicas como consecuencia de la gestación o comisión en su seno de delitos por parte de sus directivos y trabajadores. ¿Y qué puede aportar la utilización de Lean al Compliance? En la entrada de hoy os mostramos tres razones por las que desde Osenseis creemos que Lean tiene mucho que aportar al Buen Gobierno de las organizaciones y a su Cumplimiento Regulatorio: Problema y solución surgen del Gemba. Lean nos exige que hayamos “visto y comprendido” el problema, que lo hayamos “vivido” (puedes revisar nuestra entrada ¡Que te vayas al Genchi Genbutsu! (y no es un insulto)). Las personas son las protagonistas, tanto a la hora de identificar el problema, como la solución. También resulta imprescindible evidenciar la situación con datos y con la propia información que surge del gemba (recordemos que gemba es el lugar donde ocurre la acción, el puesto de trabajo). Creemos firmemente que esta es una garantía de que las decisiones se toman con sentido, desde el lugar adecuado, sin desviaciones inapropiadas. Decisiones por consenso (Nemawashi). Ya lo contábamos en la serie Los 14 Principios...

El #Recetario de Marta: el gemba está ahí fuera.

Una de las quejas que dentro del sector se oyen a menudo por parte de los profesionales de la salud es que pasan mucho tiempo con la burocracia. Mentiría como una bellaca si dijera que yo no comparto esa misma opinión, puesto que el papeleo constituye una gran parte de mi labor diaria. Infinidad de papeles y documentos a modo de peticiones cada vez más informatizadas de exploraciones complementarias, prescripciones facultativas que ahora ya sólo es posible realizar a ordenador y un muy largo etcétera. A día de hoy hasta para que te resuelvan un fallo informático que te surge en el momento y te impide continuar tienes que hacer una solicitud desde otro ordenador que funcione para que un informático se lo mire ‘cuando pueda’. Es el colmo de los despropósitos, pero vivimos en la era en la que debe quedar un registro y constancia de todo, hasta el punto de que a veces eso sea un enemigo del flujo y amigo de las tareas con interrupciones, de los retrabajos o sea del desperdicio puro y duro. En este punto no podemos dejar de hablar del desperdicio administrativo. Una vez que se completa la visita médica, muchos pacientes no son dados de alta porque requieren controles periódicos o bien se les solicitan pruebas que todos entendemos que son necesarias ( podríamos hablar un día al detalle de si de todo lo que se pide es realmente necesario, seguro que a más de uno le sorprenderían lo que encontramos pero esto ya da para otro post y de los largos). Pues volviendo al tema administrativo, un día de esos...

Tranquilo gerente, sólo sabes el 4% de los problemas.

Lean Vlog Magazine nos lo cuenta en su entrada The Iceberg of Ignorance. Según el estudio que hizo Yoshida en 1989: 4% de los problemas son conocidos por la alta dirección 9% de los problemas son conocidos por los jefes 74% de los problemas son conocidos por los supervisores 100% de los problemas son conocidos por los trabajadores Este estudio demostró que este desconocimiento puede suponer hasta un 40% menos de beneficio para la empresa. ¿Esto quiere decir que si una empresa quisiera ganar más dinero tan sólo tendría que hablar con sus trabajadores para que les cuenten sus problemas relacionados con los procesos, productos, servicios, clientes… y focalizarse en resolverlos? ¿Esto quiere decir que si una organización, por ejemplo un hospital o un centro educativo,  quisiera ser más eficiente en la gestión de sus recursos tan sólo tendría que hablar con las personas “que están al pie del cañón” (en el gemba que diría la jerga lean) sobre sus problemas relacionados con los procesos, productos, servicios, clientes… y focalizarse en resolverlos? ¡Si Taiichi Ohno levantase la cabeza! Hace más 70 años que dijo que esto consiste en la mejora continua y la implicación de las personas, aunque parece que alguno a estas alturas todavía no tiene claro lo que hay que hacer. [ctt template=”5″ link=”cO9fc” via=”yes” ]Consejo Lean: Si el 4% de los problemas son conocidos por la alta dirección y el 100% por los trabajadores, ¿con quién habría que hablar?[/ctt] Dra. Ing. Isabel Muñoz Machín Lean, Logistica, Gestión Sanitaria y Dirección de Proyectos. CEO Osenseis. Si te gustan nuestros contenidos, no olvides suscribirte a nuestro RSS Feed diario y/o a...