Glosario de Términos

Glosario de términos Lean explicados al más puro estilo Pop-Lean by Osenseis.

Pop Lean- es el acto de “democratizar” o popularizar el uso de herramientas de mejora continua de ámbito empresarial, especialmente en entornos industriales (conocidas como Lean), haciendo que sean aplicables al entorno personal y cotidiano de una forma accesible y entendible por cualquier persona independientemente de su grado de formación o ámbito profesional.

Las principales características que definen Pop-Lean son:                 

  • Pop-Lean está focalizado en resolver problemas de la vida cotidiana, por ejemplo ámbito doméstico, planificación de actividades de ocio personal, conciliación de vida profesional o personal, gestión de contactos personales…
  • Pop-Lean está basado en la utilización de herramientas de mejora continua tradicionalmente utilizadas en el ámbito empresarial, especialmente en entornos industriales (estandarización, polivalencia, 5S, identificación de tareas que no aportan valor añadido –muda-, gestión visual, poka-yoke, jidoka, hoshin kanri…).

Pop-Lean utiliza un lenguaje y estilo entendible para cualquier persona independientemente de su grado de formación o ámbito profesional.

—Osenseis

A

ANDON– Es un sistema visual utilizado para alertar de problemas en un proceso. Puede ser algo tan sencillo como levantar la mano en clase cuando no se entiende la explicación, pulsar un timbre desde la cama de un hospital ante una complicación o un sistema de luces que se encienden en una cadena de producción cuando se detectan piezas defectuosas. El objetivo es identificar y solucionar un problema pequeño lo antes posible, para no dar lugar a que se haga grande.

D

DMAIC– Seis Sigma se basa en la aplicación del ciclo DMAIC para la resolución de problemas complejos. Tan complejos como tratar de encontrar la felicidad. En este caso, el ciclo DMAIC sería algo así:

Definir- Escribe en qué consiste la felicidad concretamente para ti: pareja, amigos, trabajo, hijos, tiempo, hobbies, dinero, autoestima, reconocimiento, etc…

Medir- Objetiva cuál es la situación de partida del aspecto más importante que hayas elegido anteriormente. Vistos los datos fríamente, ¿te sigue pareciendo que realmente te impiden ser feliz, o es simplemente tu actitud lo que te impide serlo?.

Analizar- Si consideras que realmente hay algo externo a ti que se puede mejorar para que seas feliz reflexiona sobre aquellas cosas que pueden influir. Trata de ser crítico y analiza las causas que realmente provocan esta situación.

Implementar (Mejorar)- Es el momento de poner en marcha acciones para cambiar. Habla con personas de tu entorno que te conocen bien o que sepan del tema. Podrán darte muchas ideas valiosas.

Controlar- Se disciplinado y no bajes la guardia, para que los avances que has conseguido se mantengan a lo largo del tiempo.

Doctor. Dícese de aquella persona que se pone tan pesada investigando sobre un cierto tema que le acaban dando un papel (o diploma) que reconoce lo “cansino” que ha sido. Suelen ser temas realmente apasionantes para el resto de los mortales, por ejemplo, la tesis del Doctor Benito: “El régimen jurídico-laboral de los directivos públicos sanitarios”.

E

Estandarización– Consiste en hacer todos las cosas de la misma forma. Da igual quién haga la receta de cocina porque si sigues los pasos correctamente saldrá igual de bien. Es indiferente que mecánico realice la revisión del coche porque todos llevan a cabo las mismas actividades con los mismos criterios; revisión de aceite, cambio de filtros, etc…

F

FIFO (First In First Out)- Puede traducirse como “el primero en entrar, el primero en salir”. El primero que coge número en la pescadería, es el primero en ser atendido. El primer yogur que se metió en el frigorífico es el primero que debe consumirse, en las urgencias de un centro de salud el primero paciente en llegar es el primero en ser atendido (salvo que por su gravedad no pueda esperar y tenga que ser visto de inmediato). Esta regla debería cumplirse por tanto la mayoría de las veces ya que contribuye a garantizar elflujo continuo del proceso (ver explicación de flujo continuo en este glosario de términos).

Flujo continuo– Consiste en hacer algo de forma continua, sin amontonar tareas. Por ejemplo, en lugar de contestar todas las felicitaciones navideñas de golpe ir haciéndolo poco a poco según las vaya recibiendo, comprar cada día lo que necesito en lugar de hacer una única compra semanal, planchar la ropa de cada lavadora cuando la cojo del tendedero en lugar de planchar un día a la semana, estudiar cada día un poco para el examen en lugar de darse el atracón el día antes del examen. Lo contrario del flujo continuo serían los lotes. Lean y Pop-Lean consideran que es mejor hacer las cosas en flujo continuo. Según las necesito, las voy haciendo.

Frigo Lean– Aplicación metodológica de los principios Lean a la organización de nuestro frigorífico. Frigo Lean consta de 3 pasos: 1) Eliminar lo que no es necesario –muda- (si nadie bebe soda, ¿por qué tener tres botellas en la nevera?), 2) Evitar irregularidades o variaciones –mura- (si bebemos 7 cervezas a la semana, es mejor rellenar el frigo cada semana que no llenarlo una vez al mes con 30 cervezas de golpe) y 3) Eliminar estrés –muri- (siempre es la misma persona la que tiene que reponer las cervezas, con el consiguiente cabreo).

G

Gestión de proyectos– Un proyecto es un conjunto de actividades  que deben realizarse para cumplir un objetivo. Por ejemplo, la organización de una boda, la preparación de unas olimpiadas o la construcción de un edificio. Normalmente los proyectos son únicos e irrepetibles y suelen tener una fecha concreta en la que tienen que finalizar: el día de la boda, la inauguración de las olimpiadas o la fecha de entrega del edificio. En un proyecto hay que coordinar muchos aspectos. En el caso de la boda: los invitados, el alojamiento, el menú, el transporte al restaurante, los detalles para los invitados, la música, etc…, por lo que hay que hay que organizarlo con tiempo, teniendo en cuenta a las personas implicadas y considerando todo aquello que pueda afectar a que las cosas salgan bien.

Gestión de proyectos (etapas)- Un proyecto puede ser desde la reforma de nuestra casa o la organización de una reunión familiar hasta planificar el tiempo de nuestros hijos en sus días de vacaciones. Para garantizar el éxito de un proyecto tenemos que seguir estas cinco etapas. Veámoslas a través de un ejemplo:

  1. Iniciación– ¿qué es lo que pretendemos conseguir?: Arreglar el coche.
  2. Planificación: Pedir varios presupuestos, buscar el mejor día y hora para llevarlo al taller.
  3. Ejecución: Reparación del coche (5 días).
  4. Seguimiento y Control: Podemos llamar al 3 día y preguntar si todo va bien y no hay retrasos según lo previsto. Cuando nos entregan el coche verificamos que funciona correctamente.
  5. Cierre- ¿realmente hemos conseguido lo que pretendíamos?, ¿cómo podemos mejorar la próxima vez?: Pasado un tiempo prudencial, consideramos que la avería no se ha solucionado y volvemos a llevar el coche al taller o por el contrario damos por cerrado el tema ya que el coche no da problemas.

Gestión Visual– Osenseis lo considera una forma sencilla de hacernos la vida más fácil y ordenada, simplemente a través de pequeñas señales visuales. Los pasos de cebra marcan y organizan el tránsito de los peatones, el panel digital con el número de turno nos permite saber quién debe ser atendido en una cola, el cuadro de mandos del coche nos permite visualizar la información más importante mientras conducimos: velocidad, revoluciones, temperatura del motor, etc… la gestión visual es uno de los pilares de Lean, y si hablamos de Pop-Lean sería posiblemente su pieza más importante.

H

Heijunka– se traduce como producción nivelada. Considerando el ejemplo de una pizzería, las pizzas se van realizando según el cliente las pide y sólo en la cantidad y tipo que este demanda. Eso hace que se puedan servir de una forma más rápida, ya que no se hacen pizzas para amontonarlas, que se queden frías y al final no se vendan, suponiendo una pérdida de tiempo, dinero y recursos (mudas). La interpretación Pop-Lean  de la producción nivelada o Heijunka es que “más vale pájaro en mano que ciento volando” y por tanto concentro mis esfuerzos en lo que tengo que hacer, o mi cliente me ha pedido, en este momento.

J

Jidoka– Jidoka no tiene una traducción literal del japonés pero puede traducirse control automático de los defectos. Osenseis propone que los microondas sean considerados como uno de los mejores jidokas que se conocen. Veamos cómo controlan automáticamente los defectos que pueden producirse al calentar un vaso de leche:

Defecto 1- Temperatura calentamiento incorrecta. Una vez conocida la combinación adecuada de tiempo y potencia siempre tendremos el vaso de leche a la temperatura perfecta.

Defecto 2- Falta de supervisión directa. No es necesario que controles la actividad del microondas. Al programarse el tiempo, éste se apaga cuando finaliza el tiempo de calentamiento

Defecto 3- Cazuela sucia. No se produce al calentar directamente sobre el vaso.

K

KAIZEN– Se traduce como mejora continua. Se basa en pequeños pasos, pequeñas acciones, pequeñas y sencillas mejoras que hacemos día a día. Cuando hablamos de Lean, Kaizen (mejora continua) sería como el esqueleto que hace que todo lo demás se sostenga. Necesitamos mejorar para crecer, evolucionar, enriquecer nuestro día y a día y las cosas que hacemos.

KAKEBO- En japonés significa “libro de cuentas para la economía doméstica“. Se trata de una agenda/calendario de ahorro para llevar la contabilidad doméstica del día a día. En Japón se utiliza desde hace más de 100 años y los hay de todos los tipos y de todas las variedades y modelos, desde kakebos para familias numerosas hasta para solteros. Al echarle un vistazo nos recordó a las 5S.

Seiri (clasificación)         

En el kakebo tienes que apuntar todos tus gastos por pequeños que sean. Esto te obliga a tomar conciencia de los gastos que son realmente necesarios y los que no lo son.

Seiton (orden)

El kakebo te ayuda a disponer de información sobre tus gastos de forma estructurada: supervivencia, ocio y vicio, cultura o extras. Esto te permitirá tomar decisiones de forma más racional y planificar tu ahorro.

Seiso (limpieza)

Reflexiona sobre cómo hacer “limpieza” en aquellos gastos que no puedas eliminar. Acudir al dentista es necesario pero, ¿has comprobado si un seguro dental es más barato que pagar cada visita?.

Seiketsu (normalización)

El kakebo identifica rápidamente situaciones anormales sobre las que deberías tomar decisiones: ¿tres averías del coche en cinco meses?.

Shitsuke (mantener la disciplina)

El kakebo se empieza en enero y a principio de cada mes se establecen unos objetivos mensuales y unas promesas. Al final de cada mes se revisa si se han cumplido las expectativas marcadas y se marcan los objetivos y promesas para el siguiente mes.

KANBAN– La traducción literal del japonés es tarjeta. Según Osenseis el concepto que subyace es que “ir pa ná, es tontería”. Si me piden que haga algo, lo hago. Si no lo hacen, no hago nada. La orden de hacer algo, o no, la da una tarjeta (real o virtual) que refleja la necesidad del cliente. Imaginemos que tenemos diez cajas de leche apiladas en la despensa. Podemos poner una tarjeta cuando sólo queden dos de tal forma que vamos gastando cajas de leche hasta que nos encontremos la tarjeta indicando que es el momento de comprar la cantidad de cajas de leche que indique. Mientras no llegue a la tarjeta, no compro. Impresiona lo sencillo y obvio que es, pero su utilización ha revolucionado la gestión de muchas organizaciones y ha evitado cantidades ingentes de MUDA.

KIKI– Se traduce en japonés como crisis. La primera ki viene de kiken, peligro y la segunda ki de kikwai, oportunidad. En las crisis están presentes ambas, los peligros y las oportunidades. Si tenemos una actitud positiva, las crisis deberían ser una oportunidad de replantearnos si el camino que estamos siguiendo es el correcto, si la compañía es la adecuada y si realmente llevamos en la mochila lo que nos hace falta o simplemente cargamos con un montón de trastos que no aportan nada.

L

Las tres restricciones. Cuando tomamos decisiones o planificamos proyectos(vacaciones, reuniones familiares o con amigos, actividades de ocio…) tenemos que tener en cuenta que todo tiene un precio (no necesariamente económico) y que el precio que tenemos que pagar por nuestras decisiones implica equilibrar: Tiempo, Coste y cumplir los Objetivos marcados. Si descuidamos una de estas variables las otras se verán afectadas. Si quiero un coche todoterreno de forma inmediata tendré que asumir que posiblemente el coste será mayor. Si no estoy dispuesto a pagar más de una cantidad fijada, deberé dedicar más tiempo a pedir presupuestos de varias marcas y en varios concesionarios, estudiar el mercado de segunda mano, etc… o replantearme si el objetivo que tenía de un coche todoterreno es lo que realmente me hace falta. Tal vez otro tipo de vehículo: familiar, monovolumen, crossover… puede cubrir también mis necesidades.

Lead Time o tiempo de entrega es el tiempo que transcurre desde que el cliente solicita el producto o servicio hasta que se le suministra. Por ejemplo, tiempo que transcurre desde que se pide por teléfono la pizza hasta que es entregada en el domicilio, tiempo que transcurre desde que se solicita el cambio de compañía de móvil hasta que se comienza a funcionar con la nueva compañía. El cliente estará más satisfecho cuanto más corto sea este tiempo de entrega o Lead Time.

Lean– Es una metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japón, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofía de gestión kaizen de mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al trabajador y generando en él un sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de proponer sus ideas de cómo hacer las cosas mejor. Fuente: wikipedia

Lean-Tonic– Dícese de la bebida que Osenseis propone que te tomes cuando sientas la necesidad de aplicar Lean a situaciones que no lo requieran.

Clean & Lean-Tonic (para 1-2 personas)
½ bulbo de hinojo picado
½ pomelo pelado
1 cucharada de menta fresca picada
2 tazas de agua, agua de coco, o leche de nueces, a su elección
1 dátil sin semilla (opcional)
Una pizca de sal marina
½ aguacate pelado

Mezcla todos los ingredientes excepto el aguacate hasta que quede suave. Añade el aguacate y mezcla hasta que esté cremoso. Sirve muy frío.

Ley de Parkinson. “El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine”, es decir, cuando más tiempo se tenga para hacer algo, más divagará la mente y más problemas serán planteados. Parkinson formuló también otras leyes interesantes, como la ley de la dilación o el arte de perder el tiempo y la ley de la ocupación de los espacios vacíos: por mucho espacio que haya en una oficina siempre hará falta más, son leyes extraídas de la experiencia cotidiana, mediante las cuales, al tiempo que se describe o pone de manifiesto una determinada realidad, se denuncia la falta de eficiencia del trabajo administrativo.

Ley de Osenseis. “Es posible utilizar menos recursos (tiempo, espacio, dinero..) para hacer algo si eliminamos lo que no aporta valor”.

Lotes– (Trabajo por lotes) Ver flujo continuo.

M

Muda– Muda es todo lo que no aporta valor para el cliente final (esperar una cola o a ser atendido, rellenar varias veces un formulario, tener excesivo material, etc…). Existen 8 tipos de mudas: sobreproducción, transporte, stock, esperas, movimientos, reprocesos, defectos y recursos humanos (personal infrautilizado).

Existen dos tipos de Mudas:

Muda tipo I- Tareas que no aportan valor pero que en las condiciones actuales no pueden dejar de hacerse (ir a una agencia de viajes a realizar una reserva porque no se dispone de acceso a la página web del hotel o de la compañía aérea).

Muda tipo II- Tareas que no aportan valor y que pueden eliminarse de forma inmediata (repartir en papel actas de reuniones de trabajo, de la comunidad de vecinos, de la asociación de padres del colegio, etc… disponiendo de correo electrónico).

El objetivo es eliminar los mudas tipo II de forma inmediata y buscar la forma de que los mudas tipo I pasar a ser del tipo II. Utilizando el ejemplo, evitar tener que ir físicamente a la agencia de viajes habilitando acceso a internet desde el pc o desde el móvil, buscando una forma de reservar por teléfono, etc…

Mura– Variaciones, irregularidades, altibajos en la demanda. Por ejemplo, si tengo que hacer 10 tareas en una semana hago 6 el primer día y 4 el resto, realizar la compra de todo el mes en un día (la primera semana me faltará sitio en la despensa o en el frigorífico y a final de mes habrá cosas que se me habrán agotado y que necesitaré y otras sin embargo se habrán caducado; pan de molde, yogures…). El objetivo es eliminar los Mura equilibrando las tareas a realizar; si tengo que hacer 10 tareas en una semana, hago 2 de lunes a viernes ó planifico la compra dos veces a la semana en lugar de una vez al mes.

Muri– Estrés o sobreesfuerzo ocasionado por una mala distribución de cargas de trabajo. Por ejemplo, puestos o personas en el equipo con una alta intensidad de trabajo y otros puestos o personas que no tienen mucho que hacer. El objetivo es eliminar los Muri equilibrando las cargas de trabajo de todas las personas implicadas. Por ejemplo, asegurando que todas las personas estén adecuadamente formadas, realizando una redistribución de las tareas o haciendo que varias personas sepan hacer diversas tareas de tal forma que puedan ayudarse cuando la situación lo requiera.

N

Nemawashi- Llegar a soluciones por consenso es lo que se conoce en la jerga Lean como Nemawashi y que literalmente se traduce como “revolver las raíces”, es decir, cavar alrededor de las raíces del árbol/planta para hacer el trasplante. De esta forma, el árbol o planta no sufre (o sufre menos) al producirse el trasplante o cambio a su nueva ubicación. Los japoneses buscan siempre el consenso y la armonía, por lo que el uso del nemawashi les permite eliminar discrepancias y llegar a un acuerdo con el que esté contento todo el mundo.

P

POKA YOKE– Su traducción del japonés sería “a prueba de errores”. Es algo que impide que nos podamos equivocar. Uno de los ejemplos más difundidos son los USB, que sólo tienen una posición como correcta. Los cajones de los congeladores, por ejemplo, están numerados para saber el orden en el cual los tenemos que colocar.

Pop Lean– es el acto de “democratizar” o popularizar el uso de herramientas de mejora continua de ámbito empresarial, especialmente en entornos industriales (conocidas como Lean), haciendo que sean aplicables al entorno personal y cotidiano de una forma accesible y entendible por cualquier persona independientemente de su grado de formación o ámbito profesional.

Las principales características que definen Pop-Lean son:

  • Pop-Lean está focalizado en resolver problemas de la vida cotidiana, por ejemplo ámbito doméstico, planificación de actividades de ocio personal, conciliación de vida profesional o personal, gestión de contactos personales…
  • Pop-Lean está basado en la utilización de herramientas de mejora continua tradicionalmente utilizadas en el ámbito empresarial, especialmente en entornos industriales (estandarización, polivalencia, 5S, identificación de tareas que no aportan valor añadido –muda-, gestión visual, poka-yoke, jidoka, hoshin kanri…).

Pop-Lean utiliza un lenguaje y estilo entendible para cualquier persona independientemente de su grado de formación o ámbito profesional.

Proceso– Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Fuente ISO 9000.

R

Rendimiento encadenado o RTY (Rolled Throughput Yield)- es una forma de saber si lo que estamos haciendo está tan bien como aparentemente parece o si podemos mejorarlo todavía un poco más. Imaginemos que reservamos una mesa en el restaurante “nueve de cada diez”. Nueve de cada diez reservas no tienen que esperar a que se les siente a la mesa. Nueve de cada diez no tienen que cambiar su elección porque no haya en la carta lo que habían solicitado. Nueve de cada diez no devuelven el plato a cocina porque no estuviera bien preparado. Nueve de cada diez no son manchados al servir la comida. Nueve de cada diez no detectan un error en la factura. Nueve de cada diez no reciben el abrigo incorrecto en el servicio de guardarropa al marcharse. ¿Realmente nuestro restaurante “nueve de cada diez” es tan sobresaliente como parece?. Si multiplicamos “lo bien que funciona” cada uno de los pasos del proceso podremos calcular el rendimiento encadenado o RTY (Rolled Throughput Yield):

Rendimiento encadenado o RTY del Restaurante “nueve de cada diez” = espera x elección menú x preparación plato x servicio x facturación x guardarropa = 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 = 0.53

Increíble. Nuestro restaurante “nueve de cada diez” acaba de convertirse en el restaurante  “cinco raspado”.

Retrabajo (rework)– Consiste en tener que repetir algo porque no lo hemos hecho bien a la primera. Por ejemplo tener que volver de nuevo al super o pagar más por la botella de vino al tener que comprarla en un bar que hay cerca de casa porque no la habíamos incluido en la lista de la compra. Una de las cosas que pretendemos con Lean es precisamente trabajar lo menos posible, y eso puede conseguirse si somos capaces de hacerlo bien a la primera evitando errores o fallos que nos hagan tener que trabajar de nuevo para corregir lo que hemos hecho mal la primera vez. Es decir, no es más trabajador el que más trabaja sino el que menos tiene que rehacer su trabajo.

S

Safari – Consiste en salir a la caza de los elementos que no corresponden a cada una de las fases de las 5S (definición Pop-Lean de las 5S: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar). Vemos un ejemplo con nuestro armario en el cambio de invierno a verano:Clasificación (seiri-separar lo necesario de lo que no lo) implica calcetines gordos  con agujeros, llevar los abrigos al trastero, recoger los gorros, bufandas.  Orden (seiton- colocar cada cosa en su lugar) supone dejar a mano los bañadores, toallas de playa, camisetas, pantalones cortos. Limpieza (seiso- eliminar la suciedad) aprovechar para limpiar las baldas de los armarios, llevar a la tintorera los abrigos o edredones. Normalización (seiketsu- señalizar anomalías, identificar dónde debe estar cada cosa) arreglar la balda que está rota, cambiar la bombilla fundida de la lámpara que ilumina el armario, identificar las cajas que hay dentro del armario para saber lo que contienen. Mantener la disciplina (shitsuke- seguir mejorando) supone volver a revisar el armario para el siguiente cambio de temporada.

¿Y por qué se llama safari?. Por dos motivos. El primero es que hay que echarle mucho valor y el segundo es que puedes encontrarte con cualquier cosa.

Seis Sigma– En la jerga Osenseis los “Sigmatizados” (o seguidores de Seis Sigma) serían los radicales extremistas de la mejora continua. Sólo se conforman con 3.4 errores por cada…MILLON. Eso sería algo así como pasar de 54 horas de duchas frías al año a menos de 2 minutos al año ó pasar de 1 errata cada 30 páginas a 1 errata en todos los libros de una librería pequeña. Y para conseguirlo utilizan cualquier herramienta (pacífica) que encuentran a su paso: método, disciplina, esfuerzo, estadística… Su credo es el DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) y lo siguen al pie de la letra.

A los “Sigmatizados” les encanta Lean y lo aplican a tope cuando están en la etapa de Mejorar.

SMED (Single-Minute Exchange of Die) – puede traducirse como “cambio de herramienta en un solo dígito de minuto” (1, 2….9) y hace referencia a que el tiempo que debe transcurrir para hacer el cambio en el proceso de fabricación (cambiar de un modelo a otro en la producción de un vehículo) o en la prestación de un servicio (preparar un quirófano para la siguiente intervención) debe ser menor de 10 minutos.

Definición Pop-Lean de SMED; cambio “a toda pastilla”. Veamos un ejemplo, el tiempo que transcurre desde que una persona entra al baño a ducharse y la siguiente persona que utiliza el mismo baño puede ser de 30 minutos. ¿Cómo podemos conseguir reducir este tiempo a menos de 10?, una estrategia es aplicar las 5S (ver glosario de términos) y dejar todo preparado para no perder tiempo; champú, toalla, crema corporal, etc… pero la clave de SMED reside en hacer en el punto de acción tan sólo lo imprescindible y el resto hacerlo fuera. En este caso, utilizar sólo el cuarto de baño para ducharse y el resto de actividades; secarse el cuerpo, darse crema, aplicarse mascarilla en el pelo, secarlo, maquillarse, etc… realizarlo por ejemplo en el dormitorio. De esta forma, podemos pasar de 30 minutos a menos de 10. No se trata por tanto de ir más rápido para que más personas puedan usar el baño, sino de usarlo sólo para lo que sea imprescindible, liberando recursos para otras personas o actividades.

T

TABLERO KANBAN– Se trata de un tablero físico o virtual (en el teléfono, tablet o pc) en el que las tareas a realizar se clasifican en tres columnas en función de su estado: sin hacer, en ejecución, realizado. Esto nos permite organizar rápida y visualmente las tareas a realizar y saber en qué estado se encuentra cada una de ellas. Dependiendo en qué zona coloque la nota “tintorería-traje” sabré si está pendiente de llevarse a la tintorería (sin hacer), si se ha llevado pero está pendiente de recogerse (en ejecución), o si ya está el traje en casa (realizado).

Takt Time– Ritmo al cual debemos trabajar para adaptarnos a la demanda. En palabras sencillas, “hacer lo que toca”. Si en una hamburguesería se piden 10 menús a las 5 de la tarde, las personas que estén trabajando deben preparar 10 menús. Si a las 9 de la noche la demanda es de 30 menús, deben preparar 30 menús, ¿fácil, no?

¿Por qué es tan importante el takt time? Porque algunas veces lo que se hace es producir o hacer cosas, siempre al mismo ritmo, independientemente de si son necesarias o no y de si se necesitan más de las que hacemos. En el ejemplo de la hamburguesería, si a las 5 de la tarde preparamos 20 menús, en lugar de los 10 necesarios, los que sobran se quedarán fríos y con sabor a rancio, con lo cual acabaremos tirándolos (muda) o teniendo clientes descontentos. Y si a las 9 de la noche seguimos preparando 20 menús, habrá 10 clientes a los que dejaremos sin cenar y posiblemente no quieran volver.

Taiichi Ohno– Ingeniero japonés que en los años 50 diseñó el sistema de producción deToyota sentando las bases de lo que en los años 90 se acuñaría como Lean. El sistema de producción diseñado por Ohno puede resumirse en dos principios: mejora continúa a través de la eliminación de todo lo que no aporta valor (muda) e implicación de los trabajadores.

Tiempo de producción (throughput time)– es el tiempo que transcurre desde que algo se  produce hasta que el cliente lo consume. Por ejemplo desde que se realiza una barra de pan hasta que el cliente la compra en la tienda o desde que un paciente entra en la consulta porque tiene que ser operado hasta que se le realiza la intervención. El tiempo de producción se calcula como:

Tiempo de producción = Tiempo de proceso + tiempo de inspección + tiempo movimientos + tiempo de espera.

Y debe servirnos para reflexionar sobre si cada uno de los tiempos intermedios es completamente necesario (aporta valor) o puede eliminarse/reducirse.

To friendlean– Verbo inventado por Osenseis que mezcla las palabras friend (amigo) y lean. To friendlean significa hacer amigos a los que les gusta lean.

To LoveLean– Dícese de aquellos FriendLean o amigos de Lean cuya admiración por su aplicación ha desencadenado en amor incondicional. Algunos rasgos que identifican a las personas que sufren de “LoveLean” son: a) constantemente pronuncian palabras en japonés (muda, kaizen, kanban, jidoka, poka yoke…) aunque no sea estrictamente necesario, b) sencillez en su forma de hacer las cosas: “ir pa’ na’ es tontería”, c) parecen tener problemas con las matemáticas porque repiten frases del tipo:  más con menos, menos es más, etc…

TPM o Total Productive Maintenance. Se traduce como Mantenimiento Productivo Total. TPM implica dar un giro de 180º al concepto tradicional del mantenimiento. Mientras que según la visión tradicional unos se dedican a “trabajar” y otros a “reparar” cuando hay averías, el TPM implica a todas las personas en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos de las instalaciones y los equipos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averías, accidentes o defectos.

V

Value Stream Map (Diagrama de Flujo de Valor) – consiste en dibujar lo que hacemos (el proceso) a un nivel muy detallado. Sería como ponerlo bajo una lupa o microscopio para identificar las tareas que no aportan valor o que pueden mejorarse.

5

5 por qué o 5 Whys

Es curioso que los niños y las personas que más saben de calidad y mejora continua utilicen la misma herramienta para investigar sobre un hecho o sobre un problema: preguntar por qué un montón de veces. En el caso de los adultos en concreto cinco veces. Aunque os parezca mucho, no es tanto, seguro que la mayoría de los niños preguntan más.

El objetivo de esta herramienta ( 5 por qué o 5 Whys) es centrarse en resolver el problema, analizando su causa raíz, en lugar de centrarse en buscar culpables. ¡Increíble, pero cierto!.

Veamos un ejemplo poplean:

¿Por qué no arrancó el coche?                   Porque no tenía gasolina

¿Por qué no tenía gasolina?                        Porque había una fuga en el depósito

¿Por qué hay una fuga en el depósito?     Porque en la última revisión detectaron una leve fisura en el depósito de la gasolina que había que arreglar no de forma inmediata, pero lo antes posible

¿Por qué no se arregló?                               Porque olvidé pedir cita en el taller, ya que el coche seguía funcionando correctamente

¿Por qué olvidé pedir la cita?                      Porque tengo la costumbre de no anotar las tareas importantes en una agenda o en el móvil. Como son importantes, “las tengo en la cabeza”.

5S – Si un niño tuviese que explicar las 5S diría que es poner cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. Las 5S hacen referencia a 5 palabras en japonés que describen una  metodología para organizar nuestro puesto de trabajo, o nuestro armario, frigo, maleta, trastero, etc…  para que no perdamos tiempo en buscar las cosas que necesitamos. Veamos un ejemplo con el ganador del I Frigo-Lean:

Los 5 Sentidos Lean (5S)

5S ¿Qué implica? Ganador I Frigo-Lean
ClasificaciónSeiri Separar lo necesario de lo que no lo es Sólo tiene lo que realmente necesita, no hay productos que no sean de consumo habitual.
OrdenSeiton Colocar cada cosa en su lugar Todos los productos están visibles. No hay productos escondidos.
LimpiezaSeisō Eliminar la suciedad El frigo no está sucio. No hay productos caducados.
NormalizaciónSeiketsu Señalizar anomalías, identificar dónde debe estar cada cosa No hay componentes estropeados (luz que no enciende, baldas rotas o que falten, etc…). Cada producto está ubicado en el lugar recomendado por el fabricante.
Mantener la disciplinaShitsuke Seguir mejorando Las pautas anteriores se siguen de forma habitual (supuestamente)