Cuando los procesos piden Lean.

En Lean existe una herramienta que pretende asegurar la calidad de las operaciones en un proceso, entregando el producto o servicio 100% acorde a los estándares que se exigen. Es lo que se conoce con la palabreja JIDOKA, uno de los dos pilares de la casa del TPS o Toyota Production System que como os mencioné en el anterior post del Recetario resume los principios de la filosofía Lean.

IMAGEN JIDOKA

Uno de los puntos clave del jidoka es que pretende conseguir calidad dentro de los entresijos del propio proceso, de modo que en caso de que aparezca una anomalía se toman medidas de forma rápida y precoz para resolverla evitando que se perpetúe en el tiempo. En el sector de la automoción el jidoka se aplica por ejemplo en cadenas de montaje en las cuales, ante cualquier anomalía detectada en la línea de producción de un vehículo se detiene dicha línea y se resuelve el problema lo antes posible para que la producción continúe sin acumular errores. De este modo se evita producir vehículos defectuosos.

Sin ser conscientes, aunque no usemos este tipo de palabrejas en sanidad también estamos aplicando algo de jidoka. Un ejemplo de ello es el famoso checklist quirúrgico. Odiado por algunos y adorado por otros se trata de una hoja de verificación diseñada para realizar diversas comprobaciones básicas frente al paciente antes de comenzar una intervención quirúrgica. En definitiva, es una herramienta que bien utilizada permite mejorar la seguridad, la calidad y también reduce costes innecesarios.

CHECKLIST

Teniendo en cuenta el primum non nocere de cualquier acto médico, toda herramienta que reduzca errores nos facilitará nuestra labor y mejorará la satisfacción de nuestros pacientes. El checklist es un buen ejemplo de jidoka en sanidad porque permite comprender la importancia de controlar la calidad desde el principio de los procesos y en cada una de las etapas, sin esperar a terminar la intervención y ¡horror!: resulta que hemos hecho una cirugía impecable pero con las prisas no comprobamos que había que operar el pie contrario, el ojo contrario, que se trataba del paciente equivocado, etc.

Ha sido ampliamente demostrado que el checklist bien utilizado permite reducir errores en el área quirúrgica, aunque requiere ser utilizado y cumplimentado adecuadamente y a conciencia por todos los profesionales implicados en su verificación. Tras trabajar durante años en el bloque quirúrgico de distintos centros, atestiguas que aunque afortunadamente muchas veces sí se utiliza adecuadamente, en ocasiones estas hojas de verificación se convierten en algo cumplimentado con cierta desidia (con las posibilidades de error que ello implica), y en otras se rellena con prisas una vez terminada la intervención, con lo que pierde completamente su utilidad. En ese último caso, las consecuencias de arrastrar un error desde el principio son tremendas en prácticamente todos los casos y en los que no es así es por pura cuestión de suerte. Además, es conocido por todos que en muchísimos sectores las incidencias no sólo no se notifican o registran, más bien tienden a ocultarse. El profesional que incurre en un error tiende a disimularlo para evitar las posibles consecuencias del mismo y ser acusado o “señalado”. El propio Taichii Ono – ingeniero industrial japonés que inventó el TPS – sabía muy bien que la tendencia de los modelos tradicionales es precisamente la de ocultar los errores. Y es que como él mismo decía “no hay mayor problema que no tener problemas“. Qué gran verdad.

Los modelos de liderazgo tradicional en healthcare abogan porque los procesos además de no detenerse resuelvan por sí mismos los problemas, olvidando motivar y dotar a las personas de métodos que les ayuden a mejorar dichos procesos. En un sector tan intrínsecamente complejo como el sanitario, los modelos futuros deberían apostar claramente por la implementación de procesos muy sólidos mejorando continuamente los existentes. Por sus tremendas consecuencias  potenciales, dichos modelos también deberían esforzarse más en el diseño de mecanismos de detección y resolución inmediata de anomalías, sin olvidar a los profesionales como elementos facilitadores para hacerlas visibles. Asimismo, teniendo muy presente la importancia del kaizen* en cualquier camino Lean, todo modelo futuro que se precie deberá considerar siempre los problemas como oportunidades de mejora.

___________________________

*mejora contínua

Dra. Marta Jorge Vispo.

Médico Oftalmólogo – Especialista en metodología Lean.

Si te gustan nuestros contenidos, no olvides suscribirte a nuestro RSS Feed diario y/o a nuestra newsletter mensual.

Celebramos San Leandro con el Recetario de Marta.
Nadie dijo que el camino fuera fácil.