El caso K-LEAN-Ico

Desde Alemania, nuestro amigo Luis Neira nos envía el caso «K-LEAN-Ico» (léase “Caso Clínico”), para que lo estudiemos: Queridos “Grandes Maestros”: Tengo una duda. Se trata de una situación que vi hace muchos, muchos años en un Hospital muy lejano. Es una duda sincera, no vayáis a pensar que se trata de una pregunta trampa de esas que quien la plantea se sabe ya la respuesta. No sé si es el lugar indicado para plantearla, a lo mejor esto sirve para abrir una sección al estilo del famoso consultorio de otra época. Pero lo que siempre me ha dado vueltas al respecto, es que la solución tendría que ser mucho más simple que cualquiera de las que se me pueden ocurrir a mí… ¡A ver qué se os ocurre!  El caso «K-LEAN-Ico» (léase “Caso Clínico”): Andaba yo de auditoría, como siempre en aquella época. Visitamos los quirófanos el segundo día. A la entrada nos cruzamos con Paco, el celador de Quirófanos, que sacaba del área quirúrgica a Doña Olalla, tan contenta ella con su cadera nueva, ya despierta y sin dolor. La visita al área quirúrgica duró media hora, y otros diez minutos en cambiarnos de ropa al entrar y salir. Dentro, la visita habitual: revisión de libros, presencia de consentimientos, estado de la seguridad eléctrica, controles de infección, control de existencias de medicamentos, estado de los dispositivos de electromedicina, y tal y cual. Al salir del área, Doña Olalla seguía junto al ascensor, sola. Su mirada a los “encorbatados” que salíamos en ese momento navegaba entre la incomprensión y la necesidad de ayuda. Lo que descubrimos en aquel momento: 1) Paco sacó hasta el...

Nos hemos quedado sin palabras.

Este año ha sido tan intenso, fructifero y apasionante para Osenseis, que nos hemos quedado sin palabras. Sin palabras suficientes para darte las gracias a TI y a todos los seguidores de Osenseis por leernos y por apoyarnos en esta aventura de democratizar y popularizar Lean, Pop-Lean, como nos gusta llamarlo. Gracias también a todas las organizaciones que han permitido que la pequeña y humilde voz de Osenseis y su forma de entender Len, Pop-Lean, hable en foros relacionados con Lean, Seis Sigma, Recursos Humanos, TICs, entornos 2.0 y otros muchos… Permitidnos que la última palabra del 2013 sea un GRACIAS monumental de grande para todos vosotros y que a través de este Story Cube os digamos: Consejo Osenseis by Jean de La Bruyere: Sólo un exceso es recomendable en el mundo: el exceso de...

El cubo de Rubik.

¡Tranquilos!, no os vamos a pedir que lo resolváis (de momento). Aunque quienes sí lo han hecho, y de forma brillante por cierto, han sido nuestros amigos de Auren,  que han utilizado la analogía del cubo de Rubik para presentar su modelo Lean-Auren, describiéndolo de la siguiente forma: En la parte de abajo están los PRINCIPIOS (esas ideas universales que pueden y deben aplicarse a todos los procesos en todas las organizaciones), en la fila intermedia la METOLOGÍA de trabajo (es decir, la sistemática para implantar los principios anteriores), y en la parte superior las HERRAMIENTAS asociadas, que nos ayudarán a implantar Lean. ¿Y cuáles son estos principios? Pues evidentemente el primero debe ser la eliminación sistemática del despilfarro (el MUDA), para orientar los recursos de la organización a las actividades de valor. El segundo, la estandarización de los procesos y de los lugares de trabajo. El tercer y cuarto principio engloban la filosofía de trabajo con las personas de las organizaciones: el respeto por la capacidad de las personas y el trabajo en equipo. Y por último, el quinto principio, el de la mejora continua. En la metodología, entre otras cosas, queríamos destacar tres puntos clave: el GEMBA cómo lugar desde el que se debe diagnosticar y entender los procesos de la organización, e implantar las mejoras. El Gemba es el reflejo de la forma específica de implantar en Lean: “manchándote las manos”. El KAIZEN, entendido como la acción de mejorar, es decir, realizar mejoras rápidas y con resultados a corto plazo pero sostenibles en el tiempo. Y el tercero, el uso del MÉTODO CIENTÍFICO durante el proceso de mejora....

Cierto, somos unos frikis.

Pues sí, más de uno nos habéis llamado frikis y como no teníamos muy claro si eso es bueno o malo nos hemos ido a wikipedia que todo lo sabe: Friki o friqui (del inglés freak, extraño, extravagante, estrafalario, fanático) es un término coloquial para referirse a una persona cuyas aficiones, comportamiento o vestuario son inusuales (…). (…) Con el paso de los años, la palabra se usó para referirse también a las personas que se catalogaban de extravagantes, producto de tener por lo menos una obsesión extrema o extraña con un tema en concreto; en el cual normalmente eran especialistas. Los temas de interés clásicos de los frikis se caracterizan por no estar aún aceptados ni bien vistos por la sociedad, considerándose normalmente gustos infantiles, inmaduros e impropios de la edad del sujeto. Estos temas están relacionados comúnmente con el desarrollo y manifestación de la imaginación, creatividad e inteligencia y no tienen necesariamente relación con el nivel de desarrollo socio-emocional del individuo, dado que estas aficiones pueden vivirse de muy distinta manera y depende de cada cual. (… ) los frikis, en inglés son conocidos con el término geek. ¡Madre mía!, lo habéis clavado; “obsesión extrema o extraña con un tema en concreto”, “temas no aceptados, ni bien vistos”… Esos somos nosotros con nuestro fanatismo por Lean: Osenseis. Pero en eso de temas “no aceptados, ni bien vistos”, discrepamos parcialmente. Últimamente no paramos de dar noticias de foros interesados en la difusión de Lean: el rebautizado Comité de Lean Six Sigma de la AEC y la Lean Community que está revolucionado la forma de entender y apasionarse por Lean. Y como...

Ni huevo ni gallina: gallinoide.

¿Gallinoide? Suena a gallina+asteroide, gallina del espacio o algo así, pero eso es lo que algunos expertos dicen que fue primero. Si ardes en deseos de conocer cómo han llegado a esta conclusión visita el blog “Escaparas… se llamaba el filósofo”. Así que daremos por zanjado este apasionante tema para pasar al segundo gran dilema que planteamos la semana pasada en nuestra entrada de El huevo y la gallina, que no era otra cosa que conocer el futuro del Comité de Seis Sigma de la Asociación Española para la Calidad (AEC),  por boca de su Presidente, Don José Miguel Quintana, con motivo de la 50º reunión del mencionado Comité. ¿Será algo así como que ni Lean, ni Seis Sigma, sino Leanoide o Seisoide? A continuación trascribimos parte de su brillante discurso: Lo que sí importa del dilema (…), es que fuera cual fuera el primero, los dos tienen algo en común, y es la genética, que sin duda está en la esencia de lo que quiera que nazca luego. De esta misma forma que el ADN es compartido por ambos, las metodologías tratadas a lo largo de estos años en el seno del comité comparten un código genético que sin duda ha ayudado a la supervivencia del mismo. Tratando de descubrir de qué se trata,  no parece difícil convenir que dicha esencia está en la aplicación práctica del método científico. Con el debido respeto y profunda admiración por los filósofos y científicos que ensancharon los límites del conocimiento,  tomamos prestada la definición de dicho método que hace el Oxford English Dictionary, del método científico es: “un método o procedimiento que...